Файл: Выбор стиля руководства организации (Теоретические основы изучения современных подходов стилям управления).pdf

Основными критериями при подборе резерва кадров в ООО «PA Феникс-Плюс» могут являться:

- соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми;

- организаторские способности; личностные качества;

- состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров могут являться квалифицированные специалисты компании «PA Феникс-Плюс», заместители руководителей подразделений, руководители среднего звена.

Отбор кандидатов в компанию «PA Феникс-Плюс» должен проводиться на конкурентной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно за­рекомендовавших себя на практической работе и имеющих выс­шее образование. Согласно исследованиям, проведенным в компании «PA Феникс-Плюс», в первую очередь, необходимо обратить внимание на тех специалистов, которые имеют такие личностные качества, как уверенность в себе и лидерский потенциал. Таких сотрудников оказалось в компании большинство (60% от опрошенных).

Для каждого работника или стажера утверждаются руководитель стажировки. При этом руководители стажеров должны быть мотивированы соответствующим образом. Они должны получать материальное вознаграждение за успешное про­хождение стажером этапов системы служебно-профессионально­го продвижения.

На таком предприятии, как ООО «PA Феникс-Плюс», где численность персонала не так велика, основная часть резерва кадров может быть сформирована за счет собственных работников. Остальная часть может пополняться за счет выпускников средних и высших спе­циальных учебных заведений, которые в период производствен­ной стажировки (практики) и работы в качестве молодых рабо­чих и специалистов планомерно готовятся на более квалифици­рованные рабочие места.

При этом в компании необходимо создавать кадровую конкуренцию и уст­ранение незаменимости любого специалиста. Неза­меним не может быть даже директор, в любой момент его обязан заменить заместитель. Кадровая конкуренция может решаться на осно­ве горизонтальной ротации кадров по модели «змея», когда пла­номерно идет перемещение специалистов по различным должно­стям. Например, менеджер по продажам работает аналитиком, затем менеджером по маркетингу и закупкам, а потом руководителем отдела по работе с филиалами. Резерв кадров должен быть гласным и доводится до сведения сотрудников при­казом директора предприятия (табл. 3.1).

Таблица 3.1 - Резерв кадров ООО «PA Феникс-Плюс»

Молодые сотрудники с лидерским потенциалом - это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации.

Суть работы с этой категорией резерва сотрудников ООО «PA Феникс-Плюс» должна заклю­чаться в определении и усиленном развитии сотрудников, облада­ющих лидерским потенциалом для занятия в дальнейшем клю­чевых должностей в организации. Особое внимание необходимо обратить на тех сотрудников, личность которых, согласно исследованию, проведенному в компании «PA Феникс-Плюс», имеют управленческий потенциал и уверенность в себе и своих возможностях. Эти люди, в первую очередь, заинтересованы в решении деловых проблем, ориентированы на деловое сотрудничество и способны отстаивать в интересах дела собственное мнение, которое полезно для достижения общей цели. Эти сотрудники имеют лидерский потенциал и управленческие качества.

Процесс планирования и раз­вития молодых сотрудников в компании «PA Феникс-Плюс» с лидерским потенциалом во многом схож с про­цессом работы с дублерами и преемниками. В тоже время он должен иметь ряд особенностей:

- подготовка сотрудников с лидерским потенциалом не должна носить целевого характера – организация должна готовить их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще;

- особое внимание должно уделяется пониманию специфики деятель­ности в организации и ее культуры, формированию корпора­тивного духа и развитию чувства преданности организации;

- руководство ООО «PA Феникс-Плюс» должно стремится познакомить сотруд­ников с лидерским потенциалом с различными сторонами управления организацией, предоставить им возможность поработать в различных подразделениях;

- необходимо предоставить возможность постоянного обновления уп­равленческих знаний за счет посещения семинаров, кур­сов повышения квалификации.

При подготовке специалистов с лидерским потенциалом можно использовать все доступные методы профессионального развития ­от инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отры­вом от производства.

В процессе принятия на работу молодых сотрудников для компании «PA Феникс-Плюс» можно создать специальную программу, включающую в себя работу в различных должностях и подразделениях, участие в межфункциональных груп­пах, специализированное профессиональное обучение и т.д.

Периодическую оценку развития молодых сотрудников с по­тенциалом должно проводить высшее руководство компании «PA Феникс-Плюс» совместно с управляющими подразделений.

Кроме базового высшего образования в процессе работы руководство компании может повышать профессиональный и личностный уровень менеджеров в процессе переподготовки, повышения квалификации, тематических семина­рах и тренингах и т.д. Для этого можно разработать специальные учебные программы для сотрудников фирмы или прибегнуть уже к разработанным методикам развития личности в различных высших учебных заведениях, а также к специальным программам, например Президентской программе подготовки управленческих кадров, созданных в консалтингово-тре­нинговых центрах.

Для развития управленческого потенциала менеджеров компании необходимо постоянное обучение внутри фирмы. Результатами обучения должна быть способность управленцев находить все более эффективные решения в каждодневной практике.

Для развития личностных характеристик менеджеров компании «PA Феникс-Плюс» можно предложить так называемую методику обучения и развития – «обучение действием». Эта технология была разработана Р. Ревансом (английским консультантом и исследователем) как наилучший способ обучения управленцев с лидерскими качествами без отрыва от повседневной работы [12.с.366].

Суть «обучения действием» Р. Реванса основывается на двух законах.

Первый закон. L=P+Q. Обучение (L) есть функция от двух типов знаний – P и Q. По Р-знаниями понимается так называемые программируемые знания, получаемые в рамках традиционной концепции образования (вуз, курсы повышения квалификации). Под Q – знаниями понимается постижение сути с помощью вопросного подхода. Мы получаем программируемые знания, изучая секреты и теории вчерашнего дня. Эти знания мы получаем задавая актуальные вопросы, побуждающие нас скорее к некой последовательности действий, чем к бесконечному поиску правильных ответов из прошлого опыта. Глубина и ценность Q – знаний заключается в том, что мы узнаем что-то самостоятельно.

Второй закон. Скорость обучения > Скорость изменения среды = Существование. Р. Реванс предполагает, что организация (также как и люди в ней) будет процветать до тех пор, пока темпы обучения ее будут больше или хотя бы равны темпам изменений во внешней среде.

Данная технология поможет руководству компании обучать своих сотрудников, не покидая рабочих мест. При этой методике обучения есть несколько преимуществ:

- сотрудники будут работать над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями;

- сотрудники компании будут учиться друг у друга, а не у «учителя»;

- сотрудники будут иметь возможность начать свою карьеру в данной организации с нуля, работая над реальными задачами и их внедрением в организации;

- сотрудники будут работать на внедрение полученных результатов, а не на подготовку доклада, плана или рекомендаций.

Данная методика обучения поможет эффективно развивать менеджмент в компании и подготавливать резерв специалистов. При этом параллельно с обучением кадров будут развиваться и лидерские качества персонала фирмы.

Развитие управленческого потенциала сотрудников ООО «PA Феникс-Плюс» должно представлять собой синтез перспективных технологий и методов обучения, в том числе интенсивных технологий с учетом позитивного опыта западных и отечественных компаний.

3.2. Разработка методики оценки социально-экономической эффективности развития лидерского потенциала сотрудников

В настоящее время все острее возникает необходимость рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности менеджмента персонала в целом, развития и оценки управленческого персонала в частности, на основе введения количественных значений, с целью выбора методологического подхода.

Экономический эффект должен отражать экономическую сущность процесса удовлетворения потребности производства в персонале. Таковым выражением является труд работников, который «потребляется» производством. Следовательно, экономический эффект управления персоналом может быть выражен через продуктивность (производительность) труда.

Продуктивность (англ. productivity, нем. produktivitat) определяется по отношению к затратам труда, материалов, оборудования, энергии, а также по отношению к суммарным затратам ресурсов [10,с.148].

Продуктивность труда может быть определена по формуле:

Pt =O / T, (3.1)

где Pt - продуктивность труда;

О – объем продукции (услуг) произведенный за определенный промежуток времени в натуральных измерителях;

Т - затраты труда, выраженные в суммарных затратах рабочего времени за анализируемый промежуток времени.

Социальный эффект от управления персоналом должен выражать степень удовлетворенности потребностей персонала. Потребности персонала, в общем виде могут быть сведены к трем типам потребностей: существования, взаимоотношений, роста. Следовательно, в определении социального эффекта управления персоналом следует учитывать степень удовлетворенности данных типов потребностей работников.

Потребности существования - включает в себя, в общем виде, удовлетворение потребностей персонала в средствах к существованию и жилище. Удовлетворение первой потребности достигается путем выплаты заработной платы и предоставлении социальных льгот (в денежном выражении).

Потребности взаимоотношений - включает в себя удовлетворенность потребностей персонала во взаимоотношениях с внешней средой. В качестве средства удовлетворения данной потребности на рабочем месте могут служить условия труда персонала компании, социально-психологический климат в коллективе.

Потребности в росте (самовыражении) - может быть удовлетворены посредством помощи работнику в личностном и профессиональном развитии, а также в предоставлении работнику возможности творческого самовыражения.

Для выявления степени удовлетворения потребностей роста и развития личностного потенциала сотрудников компании «PA Феникс-Плюс» можно предложить методику определения эффективности развития управленческого потенциала.

Основным содержанием методики определения эффективности развития управленческого потенциала сотрудников ООО «PA Феникс-Плюс» могут быть процедуры определения эффективности интенсивных технологий обучения в процессе развития и оценки управленческого персонала (ИТО).

Методика определения эффективности ИТО может быть использована в следующем качестве:

- как вспомогательный материал при обсуждении процесса освоения ИТО и принятия решения о его проведении;

- как средство оценки эффективности учебного процесса;

- как инструмент обратной связи с менеджерами предприятия.

Процедуры определения эффективности следующие.

1. Задачи-технологии. Назначение - определение эффективности технологии с точки зрения содержательных задач.

Таблица 3.2 - Карточка оценки качества используемых технологий в процессе тренинга

2. Экономическая эффективность. Назначение – определение экономической эффективности методом экспертных оценок.

Процедуры:

-расчет финансовых затрат на использование технологии (заработная плата участников, оплата транспорта, питания, помещений, стоимость материалов, оплата консультантов и технических работников);