Файл: Стандарты управления проектами (Общие соображения по созданию стандарта).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Часто даже определение проекта включает слова об уникальности, не повторении целей, условиях реализации и результатах проекта. Поскольку это действительно так, что может быть стандартизировано в управлении проектами? И если это возможно, нужно ли это? Будет ли это не только мешать, сковывать инициативу, навязывать неправильные решения? Если западные менеджеры отдают приоритет психологическим аспектам управления и искусству построения межличностных отношений в проекте, то их отечественные коллеги предпочитают процедурный подход. Это действительно так (по крайней мере, в отношении российских менеджеров) и означает, что работа в рамках определенных ограничений и стандартов не только знакома нашим менеджерам (напомним хотя бы советские ГОСТы), но и вполне комфортна. А что тогда с менеджментом компании, для которого наличие и внедрение таких стандартов означает гарантированный уровень качества реализации проекта?

И, наконец, тот факт, что практика создания собственных методологий и руководств по управлению проектами широко распространена в крупных западных компаниях, таких как Oracle, IBM, PricewaterhouseCoopers, Andersen Consulting, SAP AG, Siemens и т. д. Все эти соображения представляют интерес, которые побудил меня рассмотреть эту тему.

Объект исследования – стандарты руководства проектами.

Предмет исследования – классификация проектов и стандартов управления.

Таким образом, целью данной курсовой работы является изучить особенности стандартов управления проектами, а также определить проектные изменения в организационных структурах в современных условиях развития. Для достижения поставленной цели определим соответствующие задачи:

• изучение основной терминологии;
• выявление особенностей стандартов руководства проектами;
• углубленный анализ организационных структур и проектных рисков, связанных с изменениями в современной бизнес-среде.

Данное исследование вызывает интерес не только со стороны экономистов, политиков и экспертов, но также является объектов обсуждения у всей общественности. Это заметно по количеству проведенных исследований по данной теме. Наша информационная база включает в себя книги, новостные сводки, интервью руководителей компаний, а также статьи и информационные базы за многие года раньше и сейчас. В связи с этим, мы можем утверждать, что данная тема актуальна сейчас и будет вызывать интерес в будущем.
 

ГЛАВА 1. ОБЩИЕ СООБРАЖЕНИЯ ПО СОЗДАНИЮ СТАНДАРТА ДЛЯ ПРОЕКТА. СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ И ДЕТАЛИЗАЦИЯ

1.1 Стандарт управления проектом организационный

Стандарты управления проектами предприятия с точки зрения методологии обычно имеют основу, определяемую документами довольно общего характера (иногда эти документы называют «рамочными»). К ним относятся Свод знаний по управлению проектами (PMBoK) Американского института управления проектами (PMI) и ISO 10006: 1997. Значение и содержание перехода от рамочных стандартов (которые являются как PMBoK, так и в еще большей степени ISO 10006) Стандарт предприятия заключается в их специализации и уточнении^[1].

Специализация означает включение в стандарт предприятия тех и только тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности на данном конкретном предприятии и в отношении реалий этого предприятия. Прежде всего следует, что такие реалии должны быть четко определены. Что ж, реалии должны быть определены в четко определенных терминах, измеримых показателях и т. д. В этом отношении стандарт предприятия должен неизбежно содержать описание и классификацию проектов компании.

Проекты компании могут относиться к различным профессиональным сферам деятельности (юридическая, финансовая, ИТ, строительство, маркетинг и т. д.), иметь разную сложность с точки зрения решаемых задач, разный масштаб с точки зрения привлеченных ресурсов и ожидаемых результатов. Можно выделить несколько категорий проектов, которые являются специфическими с точки зрения конкретных отраслей. Например, стандарт компании Enron, которая в то время специализировалась на электроэнергетике, отдельно рассматривал международные проекты как налагающие особые требования на правовую базу, персонал, оборудование, экономическую инфраструктуру, логистику и т. д.

Организационные структуры и персонал проекта также подлежат специализации. Стандарт предприятия может не только фиксировать стандартные роли проекта (руководитель проекта, администратор, менеджер по качеству и т. Д.), но и определять структуру и принципы формирования органов управления проектами. Примером такой специализации является двухуровневая структура управления в проектах по внедрению ERP-систем^[2].

Для всех постоянных (определяемых структурой персонала) подразделений, так или иначе связанных с реализацией проектов, должны быть определены принципы их участия в проектах - виды выполняемых работ, порядок распределения и отзыва персонала, формы и размеры получаемого вознаграждения.

Для руководства этими подразделениями должны быть определены их права и обязанности по отношению к организационным структурам проекта. Для сотрудников, вовлеченных в проект, должны быть определены правила, регулирующие их работу в проекте, в том числе правила двойного подчинения и материального стимулирования^[3].

Предметом специализации, безусловно, являются процессы управления проектами. Общий набор возможных процессов может быть представлен в виде трехмерного пространства, показанного на рис. 1. Вдоль координатных осей упоминаются те измерения, которые упомянуты в стандартах каркаса, и другие могут быть предложены, например, контроль уровни, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет элементарный процесс управления. Например, «планирование рисков на этапе внедрения системы».




Рис. 1. Пространство процессов управления

Выбранные элементарные процессы формируют процедуры управления проектом, которые могут быть построены по «осевому» принципу (здесь мы имеем в виду абсциссу, ординату и аппликацию, обозначенные на рис. 1)^[4].

Фактическое описание этих процедур составляет основную часть стандарта. А если быть более точным, под стандартом предприятия мы подразумеваем набор документов, объясняющих или предписывающих, как, в какой последовательности, в какое время, с использованием каких шаблонов вам необходимо выполнять определенные действия в процессе управления проектами. Количество этих документов зависит от степени детализации стандарта и может быть довольно большим (от десятков до сотен документов). На рис. 2 они представлены в виде ступенчатой ​​пирамиды, которая обычно строится сверху вниз, когда пробуждается аппетит для тех, кто организует и регулирует работу на предприятии, и соответствующую стандартную разработку^[5].

Типичные ситуации, специфичные для корпоративных проектов, и рекомендации руководителям о том, как реагировать на эти ситуации, также могут быть описаны в стандарте. Это своего рода таблица решений, что-то вроде списка возможных неисправностей и рекомендации по их устранению (контрольный список). Конечно, менеджер все равно примет решение, но на его глазах у него будет обобщенный опыт («сын трудных ошибок») предыдущих поколений^[6].




Рис. 2. Структура стандарта управления проектами

1.2 Классификация проектов как первый шаг в создании стандарта

Ключевым моментом при создании стандарта управления проектами является понимание того, какие проекты реализуются на предприятии, в чем их различия, что между ними общего. Эти вопросы связаны с практикой управления проектами и отражены в стандарте предприятия^[7].

Среди западных коллег широко распространено мнение, что профессиональный менеджер проекта может успешно реализовать любой проект, независимо от того, к какой области он относится - от строительства атомной электростанции до разработки программного обеспечения. Возникают вопросы: сколько времени нужно и есть ли такой запас? Сколько консультантов нужно и какой квалификации? Сколько нам будет стоить один такой руководитель проекта и сколько будут стоить дополнительные расходы?

Это особенно важно для предприятий, реализующих комплексные проекты, охватывающие различные предметные области. Типичным примером, в котором необходимость привлечения «универсального» менеджера проекта и способы снижения стоимости его «сопровождения» в равной степени очевидны, является проект создания отделения банка. Такой проект включает в себя ряд взаимосвязанных и в то же время относительно независимых подпроектов: юридический, строительный, технологический, ИТ, рекрутинг, маркетинг и т. д. В крупных банках создаются десятки филиалов. После одного или двух таких проектов опыта их реализации может быть достаточно для формулирования типичных целей и результатов для каждого типа проекта (подпроекта), типовых календарных и ресурсных планов и бюджета, выявления известных рисков и эффективных стратегий работы с ними и т. д^[8].

Но именно эта информация является сутью основного документа, с которого должен начинаться любой проект - плана управления проектом (в различных источниках можно найти другие названия для такого документа - устав проекта, определение проекта). Таким образом, могут быть подготовлены специализированные шаблоны для Плана управления проектом, в котором установлены очень специфические методы управления проектом, рекомендованные на данном предприятии для данного типа проекта. А после них и другие стандартные шаблоны^[9].

Что должно быть отражено в плане управления проектом^[10]

Содержание и границы проекта - цели и задачи проекта, основные результаты, критерии оценки того, что работа или ее часть были выполнены.

Ключевыми этапами проекта являются основные события проекта (этапы) и план их достижения, возможно, с использованием структуры декомпозиции работ (СПП).

Бюджет проекта

Допущения и ограничения являются предварительными условиями, на основании которых были сделаны оценки сроков, сложности проекта и стоимости, включая описание начальных рисков.

Требования и стандарты - перечень нормативных и нормативных документов или их отдельных положений, которые необходимо соблюдать при реализации проекта.

Подходы к реализации проекта - концепция предлагаемого решения (возможны несколько альтернативных вариантов), методы разработки и базовые информационные технологии.

Организационная структура - ответственность и взаимодействие участников, имена и обязанности ключевых фигур проекта

Управление проектной документацией - структура, среда хранения и порядок создания и ведения проектных документов, список шаблонов документов.

Управление отклонениями - процедуры по устранению рисков, возникающих проблем и изменений, формы соответствующих проектных документов.

Обеспечение качества - это перечень и регламенты для реализации мероприятий, направленных на обеспечение качества, как результатов проекта (продукта), так и процессов управления проектом и работы.

Мониторинг и отчетность - регламент реализации мероприятий по анализу состояния проекта, соответствующие формы отчетности.

Преимущества стандартных шаблонов очевидны - экономия на консультантах, унификация подходов, сокращение времени на подготовку проектной документации. Есть и недостатки, отметим здесь только два. Создание таких шаблонов является довольно трудоемкой задачей, и заранее неизвестно, будут ли они использоваться или нет. Это зависит от воли и настойчивости руководства предприятия. Во-вторых, есть опасение, что наличие таких шаблонов помешает инициативе и независимости руководителя проекта, и он не сможет адекватно реагировать на чрезвычайные ситуации. Нам кажется, что эти трудности не будут столь критичными, если шаблоны удобны, а их специализация и детали будут оптимальными для этого предприятия и его проектов. И это уже вопрос качества работы консультантов и аналитиков, которые создают стандарт^[11].

Сколько различных шаблонов планов управления проектами соответствуют стандарту? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо построить классификацию проектов, осуществляемых на предприятии. Более того, очевидно, что для каждого предприятия — это будет уникальная классификация. Собственно, создание такой классификации должно начинать создание стандарта.