Файл: Корпоративная культура в организации ПАО «Сбербанк России»..pdf

Второй этап исследования – идентификация типа организационной культуры ПАО «Сбербанк» на основе методики А. Балашова - А. Непомнящего, являющейся модифицированным вариантом метода OCAI К. Камерона и Р. Куинна. Определение типа корпоративной культуры проведено на основе опроса работников Банка по типовой анкете. В качестве респондентов выбраны сотрудники (11 человек) Межрегионального центра андеррайтинга (МЦА), занимающихся обработкой кредитных заявок в ПАО «Сбербанк». По результатам анкетирования (таблица 3) установлено, что организационная культура ПАО «Сбербанк» преимущественно относится к бюрократическому типу: базовыми принципами деятельности компании являются «контроль» и «предсказуемость», за счет чего достигается высокая рентабельность.

Таблица 3

Средние удельные веса характеристик организационной культуры ПАО Сбербанк (на основе анкетирования работников Межрегионального центра андеррайтинга)

Необходимо отметить, что наиболее опытные сотрудники, занимающие высокие должности, характеризуют организационную культуру Банка как полностью «бюрократическую». Менее опытные сотрудники по некоторым критериям оценки выделяют не только признаки бюрократической, но и рыночной организационной культуры (удельный вес сотрудников до 30 лет в МЦА Сбербанк - 36,3%, работников старше 30 лет - 63,7%). Таким образом, для большинства сотрудников основным типом организационной культуры МЦА ПАО «Сбербанк» является бюрократический. Это характеризует Банк как очень формализованную и структурированную организацию, работники которой должны следовать разработанным руководством процедурам (инструкциям). К недостаткам бюрократической культуры относят следующее:

- внутренние регламенты трудно поддаются изменениям, что необходимо при высокой конкуренции и нестабильности среды функционирования;

- четкое распределение обязанностей приводит к тому, что подразделения выполняют работу независимо друг от друга, что затрудняет их взаимодействие;

- отсутствует возможность работника превышать свои полномочия для решения важных проблем, не предусмотренных правилами, т.е. предпочтение часто отдается «формальному», а не «правильному» (эффективному) решению;

- любая инициатива подавляется, творческие люди быстро «выгорают» на работе, из-за чего снижается производительность труда.

Задача третьего этапа исследования – выявление характера взаимосвязи между внешним имиджем Сбербанка (оценка клиентов) и внутренним имиджем (восприятие банка его работниками), проявляющимся в особенностях организационной культуры. Оценка внешнего имиджа ПАО «Сбербанк» была проведена нами ранее на примере Контактного Центра. Контактный центр (КЦ) является тем подразделением, которое наиболее точно отражает мнение клиентов о Банке. Результаты проведенного ранее анализа показали, что фактическая оценка сформированного имиджа Контактного центра ПАО Сбербанк составляет лишь 84% от максимального значения (идеальное состояние имиджа). Основными слабыми сторонами имиджа КЦ являются:

- недостаточно высокая скорость обслуживания клиентов (в том числе из-за проблем взаимодействия между подразделениями Банка);

- низкая клиентоориентированность, выражающаяся в поведении сотрудников и их желании помочь клиенту;

- ограниченная компетентность работников;

- отсутствие некоторых дополнительных услуг, необходимых клиентам.

Сопоставив недостатки бюрократического типа организационной культуры с текущим имиджем ПАО Сбербанк, можно сделать вывод о прямом влиянии корпоративной культуры на его имидж (табл. 4).

Таблица 4

Влияние недостатков организационной культуры на имидж ПАО «Сбербанк»

Игнорирование недостатков бюрократической культуры в Сбербанке может «испортить» имидж и снизить уровень рентабельности его деятельности. Ухудшение сформированного имиджа снизит лояльность клиентов к Банку, лозунгом которого является фраза «Все для клиента», увеличив вероятность перехода клиентов на обслуживание в другой банк.

Рисунок 7 - Прогнозируемые изменения в профиле имиджа Контактного центра Сбербанка

На последнем этапе исследования были разработаны рекомендации по модернизации организационной культуры (на примере Межрегионального центра андеррайтинга) для формирования положительного имиджа Сбербанка, включающие:

- наделение полномочиями (возможности отойти от выполнения инструкций) одного сотрудника МЦА для решения «сложных вопросов»;

- возможность начальникам смены предоставлять отгул без согласования с другими подразделениями;

- замена одного рабочего дня возможностью участия сотрудника в корпоративных (социальных) мероприятиях Банка;

- снижение формализации при проверке сотрудника (устранение нелогичности в процедурах с помощью их изменения);

- совершенствование системы премирования на основе оценки «качества» работы сотрудников;

- поощрение инициативы сотрудников (возможность предлагать идеи для решения сложных задач, устранение процедуры написания объяснительных за проявление инициативы и т.д.).

Перечисленные рекомендации по модернизации организационной культуры повлияют на следующие параметры имиджа Банка: взаимодействие между подразделениями, способность откликаться на запросы клиентов, компетентность и поведение сотрудников, скорость обслуживания (рисунок 7).

Практическая реализация разработанных мероприятий по модернизации организационной культуры не требует существенных финансовых затрат, следовательно они достаточно быстро окупятся и принесут положительный экономический эффект, улучшив имидж Банка.

Заключение

В итоге анализа полученных результатов, можно сделать ряд выводов.

1. Абсолютно весь персонал коммерческого банка в качестве главной цели рассматривает получение прибыли, а также рост компании. Настораживающим является факт, что лишь 35 % управленческого персонала, а также 10% вспомогательного и основного в качестве цели рассматривают предоставление высококачественных услуг, что является негативным показателем, который может сказываться на качестве услуг, которые предоставляются.

2. Отсутствие организационного кодекса. При том, что должностные инструкции доступны каждому сотруднику компании, правила, которые закреплены в данных документах, никак не являются отражением реальных норм и требований, предъявляемых к сотрудникам компании. Таким образом получается, что ознакомление с этими закрепленными правилами производится в процессе поступления нового работника на работу, но это никак не помогает его легкой адаптации.

3. Достаточно важным элементом в организационной культуре являются организационные ценности. Основываясь на ценностях, происходит выработка норм и форм человеческого поведения в компании. В результате стремления к общим ценностям происходит объединение людей в организованные группы, при этом, создается мощная сила в достижении поставленных целей.

Следовательно, организационная культура, существующая на данный момент, не устраивает работников в полной мере.

Проведенный анализ организационной культуры операционного офиса ПАО «Сбербанк России» показал, что функционирование предприятия не является эффективным, ввиду отсутствия тех целей, которые бы устраивали весь персонал банка. Именно общность этих мотивов формируют организационную культуру предприятия.

Одним из важных факторов, имеющих влияние на организационную культуру внутри компаний России это, в первую очередь, определенное отношение к людям. Как показывает практика, российские начальники предпочитают менять своих работников, чем создавать им благоприятные условия труда, в том числе хорошую и достойную заработную плату. Кроме того, в наше стране не достаточно хорошо разрабатываются социальные программы, которые могли бы давать работникам чувство безопасности. А вот зарубежные компании работают по другому принципу. Для них, очевидно, что человеческий труд и человеческий ресурс бесценен. Также есть еще одна проблема в корпоративной культуре российских компаний. Это «синдром власти» руководителей наших компаний: через некоторое время, добившись успеха, почувствовав власть, руководители, часто опьяненные этим чувством, начинают не справедливо относиться к сотрудникам, появляется бюрократия, недоверие и отчуждение, а иногда даже презрение руководителем своих некоторых сотрудников. Конечно, при таких условиях, хорошая корпоративная культура не может развиться. Но в последнее время, как утверждают специалисты, наблюдается положительная тенденция развития в нашей стране. Многие руководители начали менять стиль работы в компании, понимая, что организационная культура играет действительно важную роль и необходима для каждой компании для правильного позиционирования на современном рынке. Практика показала, что компании, имеющие хорошо устроенную организационную культуру, более конкурентоспособны на рынке.

Подводя итог, отметим, что корпоративная культура российских предприятий имеет ряд недостатков, среди которых можно выделить следующие:

1. Не ведется целенаправленной работы по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения.

2. Без изменений остается рабочее окружение сотрудников.

3. Не используются возможности новых систем оценки и вознаграждения сотрудников.

Российским компаниями нужно понимать, что культура в организации может представляться в разных формах и видах, но только по настоящему хорошо устроенные культуры могут принести реальную пользу и подтолкнуть сотрудников быть преданным своей организации и добросовестно трудиться для его блага. Как бы там не было, любая культура начинается «сверху». Также нужно отметить отличие в отношении к человеку в западных компаниях и в российских: в западной организационной культу ре человек рассматривается как ценность, а в российской немого иначе.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ ) // «Собрание законодательства РФ», 14.04.2014, N 15, ст. 1691.

2. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 23.05.2016)

3. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 02.06.2016) "Об акционерных обществах".

4. Балндин, К.В. Риск – менеджмент [Текст]/ К.В, Баландин. –М. : ЭКСМО, 2016.- 386 с.

5. Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективногоуправления персоналом [Текст] / С.В. Василенко. – М. : Дашков и Кє, 2015. – 87 с.

6. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: , 2016.– 158 с.

7. Горфинкель, В. Я. Коммуникации и корпоративное управление [Текст]/ В.Я. Горфинкель В.С. Торопцов, В.А. Швандар. – Издательство: Юнити-Дана, 2015. – 128 с.

8. Демин, Д. В. Корпоративная культура. Десять самых распространенныхЗаблуждений [Текст]/ Д.В. Демин.– 2016. – 136 с.

9. Занковский А.Н. Организационная культура [Текст]/ А.Н. Занковский. М.: 2015. – 168с.

10. Капитонов, Э.А. Корпоративная культура: Теория и практика [Текст]/ Э.А. Капитонов. – Альфа-пресс, 2015. – 352 с.

11. Козлов, В.В. Корпоративная культура [Текст]: учебно-практическое пособие/ В.В. Козлов. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2016. – 304 с.

12. Кондратьев, В. В. Проектируем корпоративную архитектуру. [Текст]/ В.В. Кондратьев.- М.: Эксмо, 2015. – 504 с.