Файл: Общая характеристика и структура управления организацией.pdf

В Приложении 4 представлена степень влияния мотивирующих факторов на трудовую активность респондентов в зависимости от пола, возраста, уровня образования и стажа. Существенное или очень существенное мотивирующее влияние на мужчин оказывают хорошие отношения с коллегами и общая социально-экономическая ситуация в стране (по 100%), затем почти в одинаковой степени отводится возможностям продвижения по службе, интересной содержательной работе, новым творческим задачам и трудовому настрою коллектива. На женщин, в отличие от мужчин, существенное или очень существенное мотивирующее влияние оказывают хороший заработок (79,4%), благоприятные условия труда, меры административного воздействия (по 74,5%) и трудовой настрои коллектива (72,6%). На работников с высшим образованием существенное или очень существенное мотивирующее влияние оказывают трудовой настрой коллектива (75,7%), благоприятные условия труда и хороший заработок (по 69,2%). Лиц со средне специальным образованием максимально мотивируют хороший заработок (85,7%) и условия для повышения квалификации (78,6%). На респондентов более молодого возраста (до 29 лет) существенное или очень существенное мотивирующее влияние оказывают хороший заработок (91,9%), условия для повышения квалификации (90,3%), возможность продвижения по службе (83,8%). После 30 лет начинают максимально мотивировать такие факторы, как хорошие отношения с коллегами, благоприятные условия труда. На лиц старше 50 лет максимальное мотивирующее влияние (100%) оказывают моральное поощрение, благоприятные условия труда и трудовой настрой коллектива. На опрошенных, проработавших до 5 лет, существенное или очень существенное мотивирующее влияние оказывают хороший заработок (93,2%), трудовой настрой коллектива (84%), условия для повышения квалификации (85,7%) и возможность продвижения по службе (85,7%). При стаже работы свыше 5 лет максимальное мотивирующее влияние начинают оказывать благоприятные условия труда (84,6%), а при стаже свыше 10 лет влияние этого фактора увеличивается до 95,2%, фактора «моральное поощрение» — до 100%.

Среди факторов, препятствующих работе с полной отдачей, респонденты выбрали три наиболее значимых факторов. Первое место в ранге занял фактор «напряженный режим работы» (89,4%), второе место — «отсутствие перспектив профессионального и должностного роста» (67,5%) и третье место — «нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, квалификацией и профессионализмом» (54,5%) (таблица 8).

Таблица 8

Распределение респондентов по факторам, препятствующим работе с полной отдачей, %^[41]

Полученные результаты свидетельствуют о необходимости учета этих
факторов при организации труда персонала банка.

Выводы

ПАО «Банк Русский Стандарт» — один из крупнейших национальных финансовых институтов федерального значения.

По результатам исследования мотивации персонала банка выявлена тенденция к увеличению вторичных потребностей в последовательности «кассир-специалист-руководитель». Значительное преобладание вторичных потребностей можно объяснить довольно высоким уровнем образования респондентов, около 87% сотрудников имеют высшее образование.

Основная часть работников (около 75%) преимущественно ориентированных на оплату труда и статусные ценности (имеет место прагматическая ориентация). При этом у руководителей ярко выражены мотивы самореализации (42%), а у специалистов и кассиров - рационалистические мотивы, 42% и 45,3% соответственно.

Сотрудники банка имеют достаточно развитую мотивационную структуру. К наиболее значимым мотивам трудовой деятельности относятся, наряду с рационалистическими мотивами (1 положение в ранге), социальные мотивы (2 и 5 положение в ранге) и мотивы самореализации (3 и 4 положение в ранге).

Глава 3. Рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала ПАО «Банк Русский Стандарт»

Проведенное исследование показало, что уровень оплаты труда и материальных льгот является для персонала ПАО «Банк Русский Стандарт» ключевым фактором мотивации. В связи с этим нами предлагаются рекомендации по формированию социального пакета в банке.

Цель социального пакета — не поощрять в сотрудниках потребительское отношение к компании, а взрастить партнерские отношения, основанные на принципах взаимовыгодного сотрудничества. В связи с этим, на наш взгляд, целесообразно внедрение социальной карты сотрудника ПАО «Банк Русский Стандарт», основанной на использовании индивидуального подхода.

«Социальная карта» представляет собой виртуальный счет сотрудника в социальном бюджете банка. Каждому работнику выделяется норматив, величина которого определяется занимаемой должностью. Программа основана на принципах адресности, гибкости и дифференцированности и позволяет сотруднику получать персональный набор услуг (рис. 3).

Рисунок 3 - Структура социальной карты работника банка^[42]

Основу «Социальной карты» составляют долгосрочные программы социальной защиты: добровольное медицинское страхование и негосударственное пенсионное обеспечение. По выбору работник может получить дополнительные услуги.

К гарантированным льготам для сотрудников банка относятся: материальная помощь; дополнительные отпуска; единовременные премии в связи с юбилейными датами и выходом на пенсию; единовременные пособия в связи с семейными обстоятельствами; доплаты и надбавки за особые условия труда; охрана здоровья сотрудников.

Программа поощрения включает в себя: знак «Отличник Банка»; благодарности; Доска почета; смотр-конкурс региональной сети; конкурс успешных проектов «Лестница успеха»; встречи с руководством банка.

«Социальный кафетерий», в том числе:

— обязательные программы: добровольное медицинское страхование (ДМС); негосударственное пенсионное обеспечение (НПО);

— по выбору сотрудника: расширение ДМС; НПО — долевая часть; оздоровление (фитнес, туризм, отдых, санаторное лечение, SPA, дополнительные медицинские услуги); другие услуги (страхование, косметология).

«Социальная карта» предполагает формирование двух составляющих частей: базовой и переменной. Базовая составляющая предоставляется всем штатным сотрудникам банка независимо от их выбора. Данный элемент является фиксированным и формируется на основе анализа потенциально значимых льгот, характерных для большинства сотрудников. К такой группе были отнесены: добровольное медицинское страхование (амбулаторно-поликлиническое обслуживание, плановая и экстренная госпитализация, скорая медицинская помощь); страхование от несчастных случаев работников категории повышенного риска (водители, инкассаторы, командируемые); негосударственное пенсионное обеспечение.

Переменная составляющая — часть «Социальной карты», индивидуально определяемая непосредственно каждым сотрудником. Работник может выбрать (в пределах норматива средств, учтенных на социальной карте):

• расширение программы добровольного медицинского страхования;
• дополнительные взносы в негосударственный пенсионный фонд;
• санаторно-курортную, оздоровительную, туристическую путевку, в том числе и за рубеж;
• корпоративное членство в спортивном, фитнес-клубе;
• дополнительные страховые услуги (автострахование, ДМС родственников, страхование имущества);
• иную услугу, в случае наличия между банком и контрагентом, предоставляющим данную услугу, соглашения установленной формы.

Условно предлагаемое распределение нормативов, учитываемых на «Социальных картах сотрудников Банка», в зависимости от должности приведено в таблице 9.

Таблица 9

Предлагаемые нормативы средств, учитываемых на «Социальных картах работников Банка», по категориям персонала^[43]

Продолжение таблицы 9

Факторы морального стимулирования — объявление благодарности, почетные грамоты, Доска почета действуют на персонал в меньшей степени, если данный вид стимулирования не подкреплен материальной составляющей. Поэтому моральное стимулирование может быть объединено с системой материального неденежного стимулирования. Предлагается сотрудникам, чьи фотографии размещены на Доске почета банка, дополнительно начислять средства на социальную карту (в размере 28 000 руб.).

Средства, учтенные на виртуальном счете, могут быть использованы исключительно на услуги, предусмотренные «Социальной картой», и не могут быть выданы работнику наличными средствами. В банке необходимо создать информационную систему, с помощью которой сотрудник может получить информацию о текущем состоянии средств и услугах, учтенных на социальной карте, сделав запрос со своего компьютера.

Главное достоинство предлагаемой «Социальной карты» — индивидуальный подход к формированию социального пакета, то есть предоставление необходимых составляющих социального пакета персоналу банка исходя из их личных потребностей. Использование такой схемы способствует оптимизации социального пакета и в большей степени ориентирует его на удовлетворение потребностей самих сотрудников банка.

Выводы

В целях оптимизации политики мотивации персонала ПАО «Банк Русский Стандарт» рекомендовано внедрение социальной карты сотрудника ПАО «Банк Русский Стандарт», основанной на использовании индивидуального подхода. «Социальная карта» представляет собой виртуальный счет сотрудника в социальном бюджете банка. Каждому работнику выделяется норматив, величина которого определяется занимаемой должностью. Программа основана на принципах адресности, гибкости и дифференцированности и позволяет сотруднику получать персональный набор услуг. Основу «Социальной карты» составляют долгосрочные программы социальной защиты: добровольное медицинское страхование и негосударственное пенсионное обеспечение. По выбору работник может получить дополнительные услуги. Средства, учтенные на виртуальном счете, могут быть использованы исключительно на услуги, предусмотренные «Социальной картой», и не могут быть выданы работнику наличными средствами. В банке необходимо создать информационную систему, с помощью которой сотрудник может получить информацию о текущем состоянии средств и услугах, учтенных на социальной карте, сделав запрос со своего компьютера. Главное достоинство предлагаемой «Социальной карты» — индивидуальный подход к формированию социального пакета, то есть предоставление необходимых составляющих социального пакета персоналу банка исходя из их личных потребностей. Использование такой схемы способствует оптимизации социального пакета и в большей степени ориентирует его на удовлетворение потребностей самих сотрудников банка.