Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Характеристика мотивации).pdf

Формы стимули­ рования	Типы мотивации
	Инструмен­ тальная	Профес­ сиональная	Патрио­ тическая	Хозяйская	Люмпе- низиро- ванная
Негатив­ ные	Применимы: денежной	Запрещены	Применимы: знаковой	Запрещены	БАЗО­ ВЫЕ
	компонентой		компонен­ той
Денежные	БАЗОВЫЕ	Применимы	Нейтраль­ ные	Применимы	Нейтраль­ ные
Натураль­ ные	Применимы: денежной компонентой	Применимы при целевой договорён­ности	Применимы: знаковой компонен­ той	Применимы при целевой договорён­ности	БАЗО­ ВЫЕ
Мораль­ ные	Запрещены	Применимы	БАЗОВЫЕ	Нейтраль­ ные	Нейтраль­ ные
Патерна­ лизм	Запрещены	Запрещены	Применим	Запрещён	БАЗО­ ВЫЙ
Организа­ ционные	Нейтральные	БАЗОВЫЕ	Нейтраль­ ные	Применимы	Запре­ щены
Участие в совпадени и и управ­лении	Нейтральные	Применимы	Применимы	БАЗОВЫЕ	Запре­ щены

Основателем теории справедливости является С. Адамс. Сущность этой теории заключается в том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если они обнаруживают неопределенность в отношении оценки своего труда, то будут стремиться уменьшить его интенсивность. Если же они узнают, что личное вознаграждение выше, чем у других за аналогичную работу, то в большинстве случаев это не оказывает положительного стимулирующего влияния на повышение интенсивности их труда. Казалось бы, невероятно. Но это так: человек в таких случаях стремится всего лишь сохранить интенсивность работы на достигнутом уровне.

На основе теорий справедливости была создана мотивационная модель, названная по имени ее создателей — мотивационная модель Л. Портера и Э. Лоулера. Центральным звеном этой модели является ожидание вознаграждения за результаты работы и осознание работником своей роли в процессе труда. Результативный труд ведет к росту удовлетворенности работника. Эта удовлетворенность опосредована как внутренним, так и внешним вознаграждением. К внутреннему вознаграждению относятся удовлетворенность выполненной работой и осознание своей высокой профессиональной компетенции. К внешнему вознаграждению относятся похвала, премии, продвижение по службе. Таким образом, удовлетворенность является результатом внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости.

---

Основной вывод этой теории — результативный труд ведет к удовлетворению. Если раньше существовало мнение, что работники вначале должны быть удовлетворены, тогда они будут результативно работать, то в подходе Портера-Лоулера отражена другая точка зрения: менеджер должен быть озабочен тем, чтобы труд исполнителя был результативным, это приведет работника к удовлетворению.

Данные теории дополняют друг друга и дают комплексной представление о мотивах каждого работника компании. Теории Маслоу дает понимание, на какие потребности ориентируется работник, а теории МакГрегора в совокупности с исследованиями В.И. Герчикова дают ответ на вопрос о способах мотивации рабочих. Теория С. Адамса позволяет оценить отношение работников друг к другу в вопросах мотивации труда, а вытекающие из этого теории Л. Портера и

• 1. Организация мотивационных процессов персонала на предприятии

При рассмотрении системы мотивации, как комплексного подхода к мотивации персонала следует отметить, что при этом процессе фигурируют две составляющие стимулирование и мотивация личности. С одной стороны, стимулирование выступает как один из аспектов мотивации, однако стоит отметить, что стимул - это внешнее побуждение к действию, в отличие от мотивации, которая является внутренним побудителем к исполнению того или иного действия. Другими словами, стимулирование направлено на воздействие посредством потребностно-значимого для субъекта предмета, мотивации же имеет воздействие на внутренний психический механизм человека.

Из этой информации следует, что руководство организации в силах только организовывать и управлять мотивационными процессами работника.

Из понятий, приведенных ниже, можно сделать вывод о том, что существуют три типа кадровой политики, управляющей заинтересованностью персонала в своем труде:

Первым типом такой кадровой политики является преобладание стимулирующих воздействий на работников предприятия. При использовании этого типа кадровой политики преобладает использование различных стимулов. Обычно такие стимулы несут материальный характер и служат средством для повышения производительности труда.

В следующем типе кадровой политики преобладают мотивационное воздействие на работников предприятия. Как и говорилось ранее, в данном типе кадровой политики преобладает идеологическое влияние на работников организации. Стоит отметить, что преобладание мотивационного влияния в большинстве своем выступает более экономным способом повышения производительности труда рабочих.

---

К последнему типу кадровой политики относят сочетание стимулирующего воздействия и мотивационного управления персоналом. Основой чертой в этом типе кадровой политики является преобладание мотивационной системы. Важно отметить, что именно такое воздействие на работников является оптимальным. При активном влиянии двух факторов мотивация становится более устойчивой и эффективной. Также сочетание двух факторов делает мероприятия по стимулированию работников более экономичными, относительно первого типа кадровой политики. [15]

Отметим то, что упор делается на мотивационную систему в силу того, что она является более устойчивой, чем материальное стимулирование. В кризисные времена, при отсутствии большого количества денежных средств организации, чья корпоративная культура развита сильнее, будет оставаться на рынке и сможет пережить кризисный период в отличие от организаций с более слабой корпоративной культурой или её отсутствием.

Если говорить о мотивации, как о системе, то следует привести ряд положений, без которых эта система будет функционировать не эффективно или не функционировать вообще.

Первым пунктом будет являться направленность системы мотивации персонала. Она должна соответствовать стратегии кадрового управления, которая в свою очередь должна соответствовать стратегии деятельности организации.

Система мотивации персонала должна также ориентироваться на внешнюю среду организации. Перечислим основные факторы внешней среды, на которые необходимо обратить внимание при построении системы мотивации персонала.

Учитывая правовую среду следует отметить, что при построении системы мотивации нужно учитывать законодательство Российской Федерации.

При рассмотрении экономической среды отметим то, что необходимо ориентироваться на ситуацию, происходящую на рынке труда и на экономические условия, проходящие в стране и регионе.

Рассматривая социальную среду при построении системы стоит учитывать социальную среду предприятия, а именно средний уровень жизни, уровень преступности, перспективность региона, особенности профессиональных и общественных объединений, в которые входят сотрудники организации.

Также необходимо оценить политическую ситуацию в стране и регионе.

Факторы технологического развития отрасли играют немаловажную роль в построении системы мотивации персонала.

Необходимо оценить социально- культурные факторы, а именно традиции, нормы поведения и т.д.

---

Также стоит рассмотреть экологические факторы, а именно экологическую ситуацию в регионе. [4]

Главной целью построения системы мотивации труда работника должна быть обеспечение адекватной мотивации работника к труду в организации и в кругу своих профессиональных задач.

Главные задачи, которая должна выполнять система мотивации сводится к четырем пунктам, а именно поддержание требуемого объема производительности, повышение объемов производительности, поддержание норм организации и совершенствование норм организации. [10]

Поскольку мотивация на предприятии является системным явлением, следу­ет описать её структуру. Данная структура опирается три типа деятельностного поведения работника: индивидуальный, субъективный и личностный.

Первый блок опирается на индивидный аспект и ориентирован на общую заинтересованность в труде работника. Второй же блок имеет субъективный аспект и обслуживает исполнительность, дисциплину и активность работка.

В заключительном блоке упор ведется на личностный аспект. Функциях этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию труда, а также проявление творческой, инициативной и инновационной деятельности работника. [30]

При выполнении этих трех критериев уровень мотивации работников должен расти, а система мотивации на предприятии должна быть более устойчива и эффективна.

Для выстраивания устойчивой мотивационной системы необходимы нормы, которым необходимо следовать. Для исполнения этих норм необходимо внедрить поощрение соответствия нормам, приведенным ниже.

Первой группой нормативных требований являются общие требования ко всем работникам организации. Каждый сотрудник должен соблюдать нормы, установленные начальством вплоть до самого начальства. Больше всего это касается корпоративной культуры и дисциплины. В случае того, если управленческий состав компании не будет соответствовать нормам, то вскоре работники более низких должностей станут также пренебрегать нормами, что ведет к разложению дисциплины во всей организации.

Для грамотной системы мотивации следует учесть нормативные требования исполнительной дисциплины. Данную группу нормативов следует держать на оптимальном уровне, так как усиленный контроль отрицательно влияет на эмо­циональное состояние работников, что снижает эффективность работы и ухудшает их мотивацию. Попустительство также недопустимо, так как это также способству­ет снижению исполнительской дисциплины работников на предприятии.

---

Следующей группой норм являются профессионально-функциональные нормы. Для устойчивой и эффективной системы мотивации необходимо фиксировать определенный круг типовых задач работника. Для поддержания корпоративного духа работник должен понимать своё место и роль в системе достижения целей организации.

Нормы межфункциональных воздействий несут в себе нормы взаимодействия работников между функциональными единицами предприятия. Необходимо выстроить такую систему, учитывающую готовность работников соответствовать данным нормам. При пренебрежении данной группы норм возможны конфликты между работниками разных отделов, что ведет к снижению работоспособности всего предприятия.

Последней группой норм являются правила межличностных отношений. Для эффективной работы сотрудников следует создавать дружественный климат в организации, где все виды конфликтов между сотрудниками будут контролировать­ся. Деятельность предприятий без конфликтов не возможна, но необходимо добиться происхождения исключительно конструктивных конфликтов, которые свя­заны с недостаточно хорошей организацией производственной деятельности. [24]

Одним из основных побудителей к деятельности работников на предприятии является заработная плата. С точки зрения мотивации заработная плата считается эквивалентом выполненного труда, выплачиваемая работнику.

Естественно для заработной платы помимо законодательных актов есть ещё ряд ограничений. Для мотивации работника следует устанавливать уровень заработной платы выше финансовых средств, необходимых работнику для восстановления затраченных энергетических ресурсов. При иной ситуации у ра­ботника будет появляться и развиваться неудовлетворенность, которая повлечет за собой снижение уровня мотивации и, как следствие, снижение работоспособности.

С другой стороны, при установлении завышенной заработной платы увеличиваются затраты предприятия, что ведет к уменьшению прибыли или убытку организации.

Для устойчивого стимулирования и прибыльности организации следует определить оптимум заработной платы работников. При нахождении оптимума стоит учитывать законодательную базу и аспекты, приведенные выше.

При стимулировании труда стоит ориентироваться на поощрении сотрудников, соответствующих нормам, принятым в организации.

Здесь первым пунктом будет являться правило поощрения работников за нормативную отдачу сил и дисциплину. При соответствии работника нормам, принятым в организации следует поощрять его премиально, а при несоблюдении вводить систему штрафов и другие мероприятия по корректировке поведения работника.

---