Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Управление человеческими ресурсами с точки зрения менеджмента качества).pdf

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.^[9]

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

- производственной;

- финансово- экономической;

- социальной (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.^[10]

Следует исходить из того, что в отдельно взятой компании сложно сделать «революцию». Гораздо эффективнее строить будущее при активной поддержке внешней среды. Нужна опора на систему образования, систему занятости, сотрудничество с общественными организациями, учебными заведениями, консультантами, министерством и государственными учреждениями.

Отметим, что результаты PEST-анализов определяют значение влияния внешней среды на формирование политики управления персоналом — следует учитывать политику, социальный аспект, экономическое состояние, уровень технологической проработки предприятия. При этом определяется следующее:

– во-первых, отсутствие или наличие четкой картины будущего и уверенности в завтрашнем дне. И, соответственно, изменчивая среда и высокий уровень неопределенности;

– во-вторых, требования к эффективности бизнеса ужесточаются, а информационная эпоха влечет за собой изменение ритма жизни людей. Новые технологии, внедрение инноваций, развитие социальных технологий предъявляют все новые требования к специалистам и руководителям;

– в-третьих, возможные последствия демографического кризиса 90-х годов прошлого века, которые в ближайшее время дадут знать о себе в экономике, социальной сфере и промышленности. Уже сейчас ощущается нехватка персонала на всех уровнях в технологичных отраслях. Нарастает конкуренция за таланты между предприятиями отрасли.

Одно из направлений поиска и подбора персонала ключевых и редких как по специальности, так и по уровню профессионализма специалистов) и переманивание перспективных работников. Как следствие, наблюдаются «перегретость» на рынка труда, несоответствие зарплатных ожиданий и квалификации специалистов.

По данным исследования компаний Великобритании «Resourcing and Talent Planning 2012», подготовленного CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development), выявлен ТОП-6 факторов, по которым не нанимают сотрудников:

59 % — нехватка специальных или технических навыков;

39 % — нехватка опыта на рынке (в отрасли);

38 % — требования к уровню оплаты выше, чем мы можем предложить;

25 % — недостаточный опыт работы;

16 % — нехватка навыков взаимодействия;

15 % — кандидатов на позицию нет в принципе.

В России таких исследований не проводят, но можно предположить результаты, проведя для любой компании PEST-анализ.

Если развитые страны (та же Великобритания) имеют отличные университеты и «дорогой» труд, то для России это куда менее характерно. Обычно в странах с не всегда хорошими институтами труд дешев, а в странах с «дорогим» трудом институты хороши, что и создает соответствующую конкурентоспособность в тех или иных нишах.

Есть реальный риск и реальная проблема деградации труда до уровня тех институтов, которые у нас есть. Система работы с квалификацией выпускников и их трудоустройством не выстроена, между вузами и бизнесом существует огромный разрыв. Наблюдается дефицит рабочего персонала.

Уже сейчас в производственных компаниях региона присутствуют интенсивный найм на производство и высокая текучесть производственного персонала, низкий уровень подготовки новичков, необходимость переобучения операторов, падение производительности труда, рост нарушений технологии и производственного брака, частые несчастные случаи на производстве и высокий травматизм.

Подобная картина складывается с техническими инженерами и специалистами. Но есть и другие тенденции. К настоящему времени на рынке труда немало людей с хорошим современным образованием и опытом работы в иностранных и отечественных компаниях, имеющих за спиной ряд успешно реализованных проектов. Потребности развивающегося бизнеса опережают предложения рынка специалистов. В условиях ужесточения конкуренции собственник стремится сократить расходы, в том числе и на зарплату сотрудников. С другой стороны, собственникам бизнеса нужны дешевые хорошие и талантливые специалисты, а эти специалисты готовы развиваться дальше в других компаниях, получая за свою работу более достойное вознаграждение. Образ современного работника — это образ чрезвычайно мобильного «свободного агента», который сам себя развивает и «калибрует». Его преданность фирме зависит от многих факторов, и зачастую он не хочет полностью посвящать себя единственному работодателю.

Наем сотрудников в новой экономике превращается в переговоры о создании совместного предприятия.

Мы переходим от экономики, где люди искали компании, к экономике, где компании ищут людей. Сейчас именно талантливый, обученный и хорошо мотивированный персонал может создать компании конкурентное преимущество. Для многих компаний именно дефицит необходимых сотрудников становится главным ограничителем роста. ИНК — не исключение. Предстоит непрерывно нанимать и обучать новых сотрудников, все больше внимания уделять поиску, отбору, оценке, обучению, развитию, удержанию персонала. Это понятно и оправдано».

Выход для компаний, не готовых платить (как они считают) «много», заключается в поиске талантов, которые будут развиваться и расти в компании. В этой связи встает вопрос о более тщательной оценке привлекаемых на работу кандидатов, и теперь, когда мы увидели всю картину нынешнего состояния и тенденции развития рынка труда и человеческих ресурсов, пора ввести понятия, которые позволят оценить и измерить этот ресурс.

Понятия «компетентности» и «компетенции» персонала.

Модель управления персоналом, выстраиваемая в соответствии со стратегией и целями бизнеса, включает в себя следующие элементы:

– структурированный должным образом функционал (организационная структура, должностные инструкции и пр.);

– подсистемы управления персоналом (подбор, развитие, мотивация, карьерный рост);

– компетентность компании и корпоративная культура;

Компетентность — это совокупность характеристик, которая делает компанию более профессиональной по сравнению с конкурентами. Основным элементом данной компетентности являются технологии, подразумевающие последовательность действий, выполняемых различными людьми внутри компании, наличие которых гарантированно приводит к получению желаемых промежуточных и конечных результатов.

Индивидуальная компетентность — это способность человека выполнять работу с гарантированным уровнем квалификации в определенной профессиональной сфере.

Компетентность представляет собой набор личностных свойств, приобретенных и закрепленных человеком в ходе его учебной и трудовой деятельности. С точки зрения управления компетентностью, т. е. целенаправленного воздействия на нее через оценку, управление и развитие, можно сказать, что она состоит из отдельных компетенций, которые включают в себя следующие профессионально важные качества:

a) ценности, предпочтения и ожидания;

b) внутренние мотивы, побуждающие к достижению цели, и доминирующая модель поведения;

c) способности (когнитивные, эмоциональные, волевые), врожденные и приобретенные в течение жизни;

d) навыки и знания, полученные в ходе профессиональной и учебной деятельности.

Компетенции разнообразны, как и вся наша жизнь, как мир вокруг нас. Человек использует их в разных видах деятельности при решении разнообразных задач. Быть компетентным значит умело применять компетенции, делать что-то на высоком профессиональном уровне, т. е. компетентно. Фактически, компетенции человека — это набор качеств, которые необходимы сотруднику для успешного выполнения той или иной работы. Компетенции — это способность компании, ее персонала исполнять требуемый функционал в соответствии с определенным видением, миссией и ценностями. Таким образом, компетенции встраиваются в общую систему управления персоналом, направлены на достижение стратегических целей и являются общими как для компании в целом, так и для каждого из ее сотрудников.

Традиционный подход к описанию должностей и ориентация только на оценку выполнения должностных обязанностей в современных условиях в большинстве случаев недостаточно эффективны, так как не позволяют оценить, а, следовательно, максимально использовать все имеющиеся в организации человеческие ресурсы. Для преодоления этих недостатков предлагается подход, основанный на корпоративных моделях компетенций (КМК). Корпоративная модель компетенций — это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.

Таким образом, основной принцип управления человеческими ресурсами заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений между субъектом и объектом управления. Действительно, результаты PEST-анализов определяют значение влияния внешней среды на формирование политики управления персоналом, управления человеческими ресурсами. В основе этих процессов лежат методы воздействия на деятельность и поведение работников в целях результативного управления ими. Без сомнения, менеджменту персонала, управлению человеческими ресурсами принадлежит ведущее место в системе управления организацией.

1.3 Типы кадровой политики

Анализ существующей в конкретных организациях КП позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровой политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.^[11]

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

- Пассивная и реактивная кадровая политика.

Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и непонятно откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.^[12]

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном планировании.^[13]