Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Актуальные проблемы управления человеческими ресурсами организации в системе современного менеджмента).pdf

- Превентивная кадровая политика.

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на наличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

- Активная кадровая политика.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

В основе активной кадровой политики лежит:

- снабжение организации квалифицированной рабочей силой;

- дальнейшее развитие кадров в рамках организации;

- закрепление кадровой политики или ее стабилизация.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики – рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политики руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.^[14]

Рациональная кадровая политика предполагает:

- возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности;

- гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом.^[15]

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

- Открытая кадровая политика.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

- Закрытая кадровая политика.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированный на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Глава 2. Основные направления менеджмента человеческих ресурсов

2.1 Управление человеческими ресурсами с точки зрения менеджмента качества

Проблема управления и сохранения человеческого капитала сегодня яв­ляется особенно актуальной и значимой, с точки зрения рассмотрения ути­литарно-практической составляющей функционирования современных предприятий и организаций. Именно человеческий ресурс, его качествен­ные характеристики, зачастую, становятся определяющими и решающими факторами в вопросе конкурентоспособности организации и устойчивости ее функционирования в кризисные периоды развития экономики.

На сегодняшний день существует достаточно большое количество ра­бот, авторы которых рассматривают вопросы, касающиеся человеческих ре­сурсов. Анализируют они этот феномен с различных точек зрения: с пози­ции ценности и первостепенности персонала; взаимодействия руководства организации и рабочего коллектива; с позиции менеджмента качества и т.д. Так же, отдельно отмечается важность человеческих ресурсов для системы сертификации ИСО 9001-2015, ведь они являются одними из ключевых ин­струментов в улучшении эффективности работы предприятия.

В данной работе основной акцент будет сделан на рассмотрении вопроса управления человеческими ресурсами с точки зрения менеджмента качества.

Есть несколько точек зрения на современное управление человеческими ресурсами, все они различны в подходах, но объединены одной идеей - управление человеческими ресурсами есть прямой путь к улучшению эф­фективности предприятия.

В книге «Практика управления человеческими ресурсами» известный английский ученый в области управления человеческими ресурсами, М. Армстронг дает следующее определение: «Управление человеческими ресурса­ми (УЧР) можно определить как стратегический и логически последователь­ный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: рабо­тающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия». Автор считает, что люди являются базо­вым ресурсом организации и от них зависит качество работы организации. Таким образом, если разработать необходимый спектр стратегий и процес­сов ЧР и эффективно внедрять их на практике, то ЧР окажут существенное воздействие на эффективность работы фирмы. В своей работе Армстронг приводит три основных контекстуальных фактора, оказывающих влияние на политику и практику ЧР: технология, давление конкуренции и ответные действия, влияющие на людей. Все эти 3 фактора координально влияют на работу любой фирмы, коммерческий успех становится возможным, только если найти определенный баланс всех составляющих факторов.

Другой авторитетный специалист в области управления ресурсами Д. Сто­ри, различает жесткий и мягкий варианты УЧР. В жестком варианте че­ловеческие ресурсы считаются неким капиталом, из которого при должных инвестициях, можно извлечь прибыль. Мягкий же подход основан на кон­цепции человеческих взаимоотношений, делает акцент на коммуникациях, мотивации и лидерстве. Включает в себя работу по вовлечению рабочего коллектива в дела фирмы, провоцирует привязанность и приверженность организации.

Далее хотелось бы взглянуть на проблему управления человеческими ресурсами с другой позиции, с позиции управления качеством и повышения эффективности работы фирмы. Нельзя не отметить, что сегодня темпы рос­та различных технологий и научно-технического прогресса очень высоки. Каждый день люди стараются усовершенствовать и преумножить то, что имеют, это относится, как к повседневным нуждам каждого человека, так и к глобальным стратегиям и путям развития компаний.

Одним из самых ярких примеров «сумасшедшего» роста технологий является Япония. Японская модель управления компаниями и людьми свое­образна, но эффективна. Известный ученый Каору Исикава в своей книге «Японские методы управления качеством» обращает внимание на саму мо­дель предприятия и совершенствование ее организации и систем управле­ния. Проблему управления человеческими ресурсами Исикава рассматри­вает как комплексную взаимосвязь руководителей (высшего и среднего звена) и обычного персонала. Он пишет: «Подготовка кадров, безусловно, имеет важное значение, поскольку «управление качеством начинается с подготовки кадров и этим же заканчивается». Однако, ученый отмечает, что подготовка и совершенствование кадров должно быть подкреплено и практическим при­менением усовершенствованных навыков, иначе подготовка становится бес­смысленной. Исикава считает, что фирма должна быть заинтересована в по­вышении квалификации сотрудников, ведь именно фирма нуждается в них, а квалифицированные и подготовленные кадры вместе с эффективным управле­нием обеспечивают качественный выпуск продукции или услуг.

В России вопросы управления человеческими ресурсами с использова­нием инструментов качества долгое время не уделялось должного внима­ния. В качестве примера здесь можно привести работы Российских иссле­дователей С.В. Ковалев, Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. Сегодня мож­но констатировать, что в российской теории управления наблюдается подъ­ем интереса к управлению человеческими ресурсами. Множество компаний стараются добиться конкурентного преимущество над другими именно за счет совершенствования своего кадрового потенциала.

Для нашей страны не редкость наличие фирм, которые являются фи­лиалами западных компаний (например, Swift WWR, Philips Russia, Raiffei- senbank ZAO) в которых уже давно и эффективно применяются системы управления человеческими ресурсами, эти фирмы на рынке чувствуют себя гораздо стабильнее, чем конкуренты и благодаря эффективной политике компании каждый сотрудник уверен в завтрашнем дне.

Однако, становление системы управления человеческими ресурсами это длительный процесс, который завязан как на предприятие, так и на самих со­трудников, их менталитет, мотивации и желание развивать себя. На сего­дняшний день существует спектр проблем связанных с человеческими ресур­сами. Их развитие в большинстве организаций не рассматриваются как пред­мет работы, которая требует специальных знаний, навыков и компетентности. Одна из причин этого - сложность и неоднозначность понимания феномена «лидерства». Для многих организаций работа с собственными человеческими ресурсами должна быть направлена на развитие лидерской функции в органи­зации. При этом, именно в сфере развития человеческих ресурсов принципи­ально важно грамотное и эффективное управление. К распаду общественных объединений приводят не столько ошибки в управлении, сколько игнорирова­ние управления человеческими ресурсами как такового.

С точки зрения менеджмента качества, управление человеческими ре­сурсами несет в себе огромный стратегический потенциал, в раскрытии ко­торого должна быть заинтересована любая организация планирующая быть успешной на рынке свободной конкуренции. Известно, что за каждого про­фессионала своего дела фирмы ведут борьбу, ведь сейчас «кадры решают все». Грамотная стратегия развития сотрудников фирмы, которая затрагива­ет как личностные отношения между ними, так и отношения между сотруд­ником и предприятием является залогом успеха. Если сотрудник уверен в своих коллегах, предприятие различными способами поощряет эффектив­ного работника, проводит курсы повышения квалификации, различные тре­нинги, тим-билдинги, это все сильно сказывается на эффективности работы, и напрямую влияет на качество выпускаемой продукции или услуг.

Таким образом, анализ проблемы управления человеческими ресурсами позволяет сделать следующие выводы. Во-первых, управление человече­скими ресурсами это очень перспективная ветвь развития бизнес стратегий, которая напрямую влияет на производительность и качество труда, повыша­ет эффективность производства, повышает корпоративный уровень сотруд­ников, заставляет прогрессировать рабочие коллективы и каждого сотруд­ника в частности. Во-вторых, в России УЧР развито еще достаточно слабо, это связано, прежде всего, с бизнес восприятием самой модели, высшее ру­ководство опасается инвестировать в сотрудников из-за нестабильной си­туации на рынках. Но проблема кроется не только в руководстве, но и в са­мих сотрудниках многие не хотят развиваться, не стремятся к самообразо­ванию и увеличению своих знаний и навыков, отвергаю идею привержен­ности компании. В третьих, работы по внедрению систем УЧР, безусловно ведутся, и уже сейчас доказали свою эффективность, однако с западными компаниями в этом вопросе российским компаниям конкурировать рано. Вместе с тем потенциал внедрения стратегий и методов УЧР может сущест­венно повысить конкурентное преимущество наших компаний и организа­ций, как на внутренних, так и на мировых рынках.