Файл: Построение организационных структур ( Виды организационных структур: характеристика, преимущества и недостатки).pdf

Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК предприятий во всемирном масштабе. Такая организационная структура способствует углублению специализации между дочерними предприятиями одной компании с учётом преимуществ, получаемых от международного разделения труда. Она также содействует росту внутрикорпорационных поставок и даёт возможность путём манипуляции с трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых налогов, облегчает раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать научные исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних компаний. Даёт возможность ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом.

Вместе с тем, при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние компании в широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. (Приложение 4).

Преимущества	Недостатки
Относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов Организация директивных связей по линейному принципу Относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой Быстрая реакция на изменения рынка Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений Снижение конфликтных ситуаций дивизионе	Относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен При децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.) Высокая потребность в руководящих кадрах

Организационная структура по региону предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент – распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль деятельности каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов.

---

Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры, и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя. Недостатком этой структуры управления являются трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями, а также координация деятельности по стране и по продукту. Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая при региональной структуре управления, - это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях [8,34].

Региональная структура управления в целом встречается довольно редко. В то же время региональный принцип управления заграничной деятельностью в сочетании с управлением по продукту является довольно распространённым и характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления (Приложение 5).

Преимущества	Недостатки
Самостоятельность региональных подразделений Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений Снижение конфликтных ситуаций вследствие единства целей в региональном отделении Быстрая реакция на изменения локального рынка	Трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями Сложная координация деятельности по стране и по продукту в отдельности Возникающая возможность дублирования ответственности в отдельных регионах

Все рассмотренные выше организационные структуры относятся к бюрократическому типу управления организацией, который отличается четко расписанным и регламентированным списком обязанностей для каждой структурной единицы в составе фирмы.

2 АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «СОЮЗ» И ПУТИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Анализ существующей системы управления

Общество с ограниченной ответственность «Союз» зарегистрирована Администрацией Цимлянского района Ростовской области 7 мая 1992 года (свидетельство №64). Общество создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ, поэтому в своей деятельности оно руководствуется законодательством РФ, учредительным договором, и уставом.

---

Адрес предприятия: 347420, Ростовская обл., г. Цимлянск, ул. Азина, 35.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество. Основной целью является получение прибыли, основным предметом деятельности – выполнение работ и оказание услуг. Уставной капитал, внесенный учредителями, составляет 10000 руб. Общество создало резервный фонд в размере 25% от его уставного капитала, формируемый ежегодными отчислениями 10% от чистой прибыли. Основным высшим органом управления является собрание участников. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, также другие нематериальные активы в форме незарегистрированного товарного знака, деловой репутации

ООО «Союз» производит большой ассортимент мебели различного функционального назначения.

Ассортимент продукции рассчитан на потребителя с любым достатком.

Структура управления ООО «Союз» соответствует критериям рациональности необходимым на предприятии, так как отвечает всем возлагаемым на неё требованиям, объём выполняемых управленческих работ соответствует числу их исполнителей (Приложение 6).

Высшим органом правления является директор - в его обязанность входит руководить в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений. Директору подчиняются следующие менеджеры высшего звена:

менеджер по производству и экономике – осуществляет руководство производственно – хозяйственной деятельностью предприятия. Обеспечивает выполнение всеми участками производственного процесса производственных заданий по объему производства продукции, ритмичный выпуск продукции высокого качества, эффективное использование основных и оборотных средств. Ему подчинены начальники цехов и главные инженеры. Главный инженер - определяет техническую политику и направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу. Кроме всего прочего, Возглавляет подготовку проектов текущих планов подразделений предприятия по всем видам деятельности в соответствии с заказами потребителей продукции и заключенными договорами, а так же обоснований и расчетов к ним.

---

Менеджер по кадрам и социальному обеспечению - ведёт учет личного состава предприятия, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной учетной документации. Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя предприятия. Формирует и ведет личные дела работников.

Возглавляет подготовку проектов текущих планов подразделений предприятия по всем видам деятельности в соответствии с заказами потребителей продукции и заключенными договорами, а так же обоснований и расчетов к ним.

Менеджер по общим вопросам – осуществляет руководство деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения сырья, сбыта продукции по договорам поставки через торговую сеть, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных ресурсов, снижение их потерь.

На данном предприятии процесс планирования проходит 4 этапа:

- разработка общих целей функционирования предприятия;

- разработка конкретных детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет);

- определение путей и средств достижения поставленных целей;

- контроль над осуществлением поставленных целей путём сопоставления плановых и фактических показателей.

Планы, как правило, составляются в два этапа.

Планирование отталкивается от фактических данных работы предприятия за предыдущий период. Следовательно, точность фактических данных определяет надёжность плановых показателей.

При формировании учетной политики предполагается, что: имущество и обязательства предприятия существуют обособленно от имущества и обязательств собственников этого предприятия и других предприятий (допущение имущественной обособленности предприятия); предприятие будет продолжать свою деятельность в обозримом будущем, и у него отсутствуют намерения и необходимость ликвидации или существенного сохранения деятельности и следовательно, обязательства будут погашаться в установленном порядке (допущение непрерывности деятельности предприятия); выбранная предприятием учетная политика применяется последовательно, от одного отчетного года к другому (допущение последовательного применения учетной политики); факторы хозяйственной деятельности предприятия относятся к тому отчетному периоду- (и, следовательно, отражаются в бухгалтерском учете), в котором они имели место независимо от факторного времени поступления или выплаты денежных средств, связанных с этими факторами (допущение времени определенности факторов хозяйственной деятельности).

---

Учетная политика обеспечивает: полноту отражения в бухгалтерском отчете всех факторов хозяйственной деятельности (требования полноты); большую готовность к бухгалтерскому учету потерь (расходов) и пассивов, чем возможных доходов и активов (не допуская создания скрытых резервов) (требование осмотрительности); отражение в бухгалтерском учете фактов хозяйственной деятельности исходя не только из их правовой формы, но и из экономического содержания фактов и условий хозяйствования (требование приоритета содержания перед формой); тождество данных аналитического учета на первое число каждого месяца, а также показателей бухгалтерской отчетности данным синтетического и аналитического учета (требование непротиворечивости); рациональное и экономное ведение бухгалтерского учета исходя из условий хозяйственной деятельности и величины предприятия (требование рациональности).

По моему глубокому убеждению, анализ системы управления на предприятии нельзя рассматривать однобоко. Только комплексный анализ может объективно отразить структуру и характер отношений управляющих структур и тех управляемых подструктур, которые сложились на исследуемом мною предприятии.

На формирование системы, методов и принципов управления влияет масса факторов, таких как: задачи предприятия, его цели, используемая предприятием технология, работающий персонал, и структура управления предприятием, а также непрерывно воздействуют на внутреннюю среду, принимаемые руководством управленческие решения.

Невозможно детально осветить все проблемы, которые я для себя выделил в исследуемой мной организации, остановлюсь лишь на самых значительных с моей точки зрения.

Итак, недостатки самой структуры управления.

1. На данном предприятии существует «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. При данной схеме управления конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.

Для такого предприятия, как «Союз», важно четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Это относится к предприятию в целом, однако, без успешной деятельности всех его подразделений общей цели не достичь. Поэтому необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели. Для достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру предприятия.

---