Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Понятие и сущность деятельности по управлению персоналом в организации).pdf

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным.

При организации кадровой службы, структурировании ее состава необходимо исходить из следующих посылок.

Перечень работ, связанных с обеспечением эффективного управления персоналом, имеет относительно стандартный вид для всех предприятий. Это значит, что их реализация является необходимым и достаточным условием реализации задач и функций управления.

В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга “Менеджмент в организациях” дается следующая классификация функций службы управления персоналом в организации:

1. Подсистема условий труда:

2. Подсистема трудовых отношений:

3. Подсистема оформления и учета кадров:

4. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

5. Подсистема развития кадров

6. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

7. Подсистема юридических услуг

8. Подсистема развития социальной инфраструктуры:

9. Подсистема разработки оргструктуры управления

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту управления персоналом. Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но, несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее [3. С.117].

Планирование трудовых ресурсов, – что включает в себя:

- оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)

• оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)
• разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегией развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.

К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.

Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения с целью осознания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам

Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны службе управления персоналом совместно с высшим руководством фирмы необходимо создать соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО ХЛЕБОЗАВОД «ТРУСОВСКИЙ»

2.1. Краткая характеристика предприятия

ООО «Хлебозавод Трусовский построен в 1968 г. Изначально имел лишь хлебный цех, в котором было установлено 5 комплексно - механизированных линий по производству подового хлеба и батонов. Производственная мощность составляла - 100 тонн в сутки. В начале 70-х годов была проведена реконструкция хлебного цеха и пристроен кондитерский цех. В хлебном цехе была смонтирована шестая комплексно - механизированная линия по производству мелкоштучных булочных изделий.

Структура управления ООО Хлебозавод "Трусовский" приведена на рисунке 2.1.

Совет директоров

Генеральный директор

Главный инженер

Заместитель по коммерции

Заместитель по экономике

Учетно- финансовый отдел

Коммерческий отдел

Механическая служба

Технологическая служба

Производственная служба

Рис. 2.1. Организационная структура управления ООО Хлебозавод «Трусовский»

Исходя из данной схемы можно сделать вывод что в управленческой структуре ООО Хлебозавод «Трусовский» используется принцип функциональной департаментизации, который применяется сейчас на большинстве производственных предприятий. При функциональной департаментизации специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Так учетно-финансовый отдел управляет таким ресурсом как деньги, коммерческий отдел - учетом и продвижением продукции на рынок сбыта, производственная служба занимается непосредственно вопросами производства продукции.

ООО Хлебозавод «Трусовский» снабжает своей продукцией жителей города и близлежащих населенных пунктов. Предприятие имеет собственную сеть магазинов розничной торговли, а так же поставляет свою продукцию сторонним организациям, список которых очень обширен.

Таблица 2.1.

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО Хлебозавод «Трусовский» за 2016-2017 гг.

Из данных таблицы видно, что на 2017 год выручка предприятия увеличилась 5 705 тыс. руб., но показатель чистой прибыли и прибыли от продаж к 2017 году переросли в убыток. Из этого можно сделать вывод, что у предприятия большой объем краткосрочных обязательств и всю получаемую выручку ООО Хлебозавод «Трусовский» тратит на покрытие кредиторской задолженности. В связи с тем, что среднесписочная численность работников к концу 2017 года снизилась с 445 до 364, уменьшились затраты на оплату труда, за то повысилась среднемесячная заработная плата работников.

2.2. Анализ системы управления персоналом и места кадровой службы в в кадровой стратегии ООО Хлебозавод «Трусовский»

Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности ООО Хлебозавод «Трусовский» трудовыми ресурсами в 2017 г. (см. табл. 2.2)

Таблица 2.2

Обеспеченность ООО Хлебозавод «Трусовский» трудовыми ресурсами за 2016 - 2017 гг., человек

Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО Хлебозавод «Трусовский», т.е., распределение сотрудников по возрасту, по уровню образования и по стажу работы (данные представлены в таблицах 2.3, 2.4, 2.5)

Таблица 2.3

Распределение персонала по возрасту ООО Хлебозавод «Трусовский»

Ниже приведены данные по распределению персонала по образованию (данные представлены в таблице 2.4), из таблицы 2.4 наглядно видно, что удельный вес сотрудников с высшим образованием, гораздо больше, чем с другим, что, несомненно, плюс и качественно сказывается на работе компании.

Таблица 2.4

Распределение персонала по образованию

Стаж работы по специальности: в среднем по предприятию от 1 до 3 лет, что, негативно сказывается на экономике предприятия, табл. 2.5,

Таблица 2.5

Распределение персонала по трудовому стажу

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы ООО Хлебозавод «Трусовский», то этому вопросу при анализе уделим большое внимание, для этого рассмотрим подробно нижеприведенную таблицу 2.6.

Таблица 2.6

Данные о движении рабочей силы ООО Хлебозавод «Трусовский»