Файл: Выбор стиля руководства в организации (Управленческая сетка Блейка – Моутона).pdf

• Руководитель авторитарного склада, не желающий делиться властью и допускать подчиненных к участию в процессе принятия решений;
• Низкая квалификация сотрудников, неготовность к самостоятельной работе, отсутствие необходимых для эффективной работы объемов информации, недоверие между членами коллектива, отсутствие заинтересованности в достижении общих целей и слабая мотивация.
• Быстро меняющиеся цели и, как следствие, задания. В такой ситуации требуется централизованное управление и оперативный подход к принятию решений.

2.2. Управленческая сетка Блейка – Моутона

Классические стили и их модификации относятся к одномерным стилям, т.е. основаны на одном критерии оценки поведения руководителя. Многомерные стили учитывают целый ряд критериев. Классическим примером многомерных стилей является управленческая сетка Блейка – Моутона (схема 1). Она объединила в себе два стиля руководства:

• Ориентированный на производство, который является модификацией авторитарного стиля (концентрация руководства на вопросах эффективности принимаемых решений, организации производственного процесса, процесса подбора кадров и др., невнимание к сотрудникам)
• Ориентированный на людей (забота о сотрудниках, внимание их потребностям и ожиданиям, создание благоприятных условий труда и психологического микроклимата).

Сетка представляет собой матрицу, вертикальная ось которой градирует интерес к сотрудникам по шкале от 1 до 9, горизонтальная – интерес к производству по такой же шкале. Стиль руководства при таком подходе учитывает оба этих критерия. На выходе получаем 81 стиль управления. Однако Блейк и Моутон выделили пять основных зон матрицы (пять основных стилей):

1.1 – страх перед бедностью (примитивное руководство). Руководитель прикладывает минимум усилий для получения минимального результата, достаточного для того, чтобы остаться в своем руководящем кресле. Такой попустительский стиль вызывает у подчиненных апатию и потерю интереса к работе.

Схема 1. Управленческая сетка Блейка – Моутона

1.9 – управление «загородным клубом». Руководитель весьма озабочен созданием благоприятных условий труда и микроклимата в коллективе, доброжелательных межличностных отношений, но абсолютно не сосредоточен на эффективном решении производственных вопросов. Текучесть кадров и уровень вероятности возникновения конфликтных ситуаций в таком коллективе чрезвычайно мала, а уровень удовлетворенности сотрудников условиями труда высок.

9.1 – авторитет и подчинение (соответствует авторитарному стилю). Руководитель ориентирован на высокие достижения в сфере эффективности производства. Заботу же о сотрудниках и развитии межличностных отношений, социальную деятельность считает проявлением ненужной слабости, которая ведет к посредственным результатам. Такие менеджеры считают участие подчиненных в процессе принятия решений ненужным.

5.5 – производственно-социальное управление (консервативный стиль). Данный стиль управления позволяет добиваться средних производственных результатов при средней степени заботы о сотрудниках. Для таких руководителей компромисс – это лучшее эффективное решение. Решения принимаются менеджером, но с обязательным обсуждением их в коллективе. Такой стиль управления не способствует развитию организации.

9.9 – групповое управление. Руководитель ориентирован на достижение высоких результатов в производстве, заинтересовывая сотрудников и вовлекая их в процесс принятия решений. На выходе получаем высокую производительность, сплоченный коллектив и личную заинтересованность сотрудников в достижении высокий производственных целей. Является наиболее эффективным стилем, к которому должны стремиться менеджеры разных уровней.

3. Ситуационный менеджмент

3.1. Континуум Танненбаума – Шмидта

Все исследования стилей руководства, описанные выше, базировались на концепции К. Левина. Однако ученые отмечали излишнюю простоту классификации многообразия стилей поведения руководителей и сведение их всего лишь к трем классическим стилям. Более того, на практике оказалось, что не к трем, а к двум, в силу того, что либеральный стиль малоэффективен и практически не применим. А оставшиеся два представляют собой идеальные модели двух крайностей и в таком виде практически не встречаются. Именно это послужило стимулом для дальнейших исследований и создания модели континуума стилей руководства американскими учеными Р. Танненбаумом и У. Шмидтом (схема 2). В процессе рассмотрения всего многообразия стилей получилась шкала с двумя крайними точками: лидер авторитарного типа (максимум власти, минимум свободы подчиненным) и лидер демократического типа (минимум власти, максимум свободы подчиненных). Между этими точками располагаются пять промежуточных стилей руководства. Для выбора наиболее подходящего из них необходимо оценить индивидуальные особенности руководителя, поведение подчиненных и непосредственно ситуацию, в условиях которой принимается решение.

Схема 2. Континуум стилей руководства Р. Танненбаума и У. Шмидта

3.2. Ситуационная модель Херси и Бланшара

Классические теории по выбору единственно правильного и эффективного стиля руководства не увенчались успехом, что побудило ученых к поиску новых методов. Дальнейшие исследования показали, что стиль управления во многом зависит от ситуации, в которой принимаются решения, поэтому управленческое поведение должно быть разным в разных ситуациях. По сути появились предпосылки к определению нового стиля управления – ситуационного.

Основатель теории ситуационного лидерства Фред Фидлер первым предложил свою модель, которая заключалась в следующем: руководитель со сформированным индивидуальным стилем управления не может в одночасье изменить его, значит, его необходимо поставить в ту ситуацию, в которой его стиль руководства будет наиболее эффективным. Модель предусматривает восемь типов ситуаций, под которые предполагается подбор руководителя.

Подробнее хотелось бы рассмотреть более эффективную и широкую в практическом применении на мой взгляд модель Херси –Бланшара. Основная ее идея состоит в том, что стиль руководства, как это не странно, не должен зависеть от руководителя; он должен определяться степенью зрелости подчиненных. Зрелость определяется по двум составляющим:

• Профессиональная (уровень квалификации, обучаемость, опыт). Если эта составляющая находится на достаточно высоком уровне, то сотрудник не нуждается в указаниях, как и что нужно делать.
• Психологическая зрелость (желание и потребность работать).

На основе этого были выделены четыре стадии зрелости сотрудников:

1. У работника недостаточно квалификации либо он недостаточно знаком с особенностями работы, которую ему предстоит выполнить, поэтому нуждается в постоянном инструктировании и тотально контроле в процессе ее выполнения. Кроме того, у работника нет желания выполнить работу лучше, чем от него ожидают (не мотивирован).
2. Работник по-прежнему нуждается в инструкциях и контроле со стороны руководителя, однако у него есть желание работать эффективнее, чем предписано.
3. Работник достаточно «созрел» для самостоятельного выполнения работы без указаний и контроля, однако не разделяет мнения руководителя относительно целей работы и способов их достижения.
4. Высшая степень зрелости: сотрудник умеет работать быстро, качественно и самостоятельно, а также имеет огромное желание делать то, что предлагает руководитель.

Проанализировав степень зрелости коллектива, руководителю необходимо определить уровень своего участия в области отношений и работы. Участие в области отношений подразумевает поддержку подчиненных, усиление их мотивации и прислушивание к их мнению. Участие в области работы подразумевает инструктирование сотрудников по поводу что и как нужно делать, чтобы выполнить поставленные задачи. Анализ этих двух типов поведения руководителя позволяет выделить четыре основных стиля:

1. Указывающий (директивный)

Сотрудник получает подробные инструкции и указания, что и как нужно делать, его работа контролируется на всех этапах. Желания совершенствовать саму технологию выполнения работы у сотрудника нет, равно как и соответствующей квалификации. Этот стиль характеризуется низкой степенью зрелости подчиненных.

2. Убеждающий стиль (коммуникативно-директивный).

Руководитель в равной мере реализует и директивность, и поддержку. То есть наряду с подробными инструкциями, работника информируют о других наиболее эффективных способах выполнения работы. Работник при этом обладает и достаточной квалификацией, и желанием выполнить работу максимально эффективно. Тем, кто не способен, но желает работать, руководитель помогает устранить неуверенность в возможности выполнения задания путем разъяснений.

3. Участвующий стиль.

Стиль подразумевает умеренную зрелость коллектива, при этом работники имеют достаточные навыки и квалификацию для выполнения поставленных задач, но не хотят ее выполнять из-за недостаточной мотивированности. В этом случае руководителю следует активно привлекать сотрудников к участию в процессе принятия решения, что мотивирует желание выполнения заданий эффективно.

4. Делегирующий стиль

Стиль руководства в группах с высоким уровнем зрелости. Работник, получая минимальные инструкции, в состоянии самостоятельно справиться с работой, дополнительно не обсуждая с руководством лучший способ ее выполнения. Данный стиль характеризуется низким уровнем директивности и поддержки, что способствует развитию творческого подхода к работе у подчиненных.

Графически модель изображена на схеме 3.

Один и тот же работник обладает разными уровнями зрелости в отношении разных видов деятельности. Поэтому в разных ситуациях руководитель должен применять по отношению к нему разные стили управления. Пример: введение новых видов отчетности подразумевает со стороны руководителя подробное объяснение работнику алгоритма ее заполнения (уровень зрелости 1); при этом обсуждение текущих задач, поставленных перед подчиненным, будет проходить в русле обсуждения возможности более эффективной организации труда (уровень зрелости 3). На практике зачастую малая эффективность управления обусловлена несоответствием уровня зрелости подчиненных стилю руководства.

Схема 3. Ситуационная модель Херси-Бланшара

Идеальным для каждого менеджера считается делегирующий стиль. Чтобы его достичь, необходимо повышать степень зрелости коллектива, что требует от руководителя затрат времени и обладания определенными навыками.

3.3. Модель принятия решений Врума – Йеттона –Яго

Идея данной модели заключается в том, что не существует единственного верного способа принятия решений. Разработчики предлагают концентрировать внимание на проблеме, которую нужно решить, и на ситуации, в условиях которой проблема возникла. Существует пять стилей принятия решений, которые руководитель должен использовать в зависимости от сложившейся ситуации:

Автократический АI (решение принимает сам руководитель)

Автократический АII (руководитель получает информацию от подчиненных и на основе ее анализа принимает решение, подчиненные участвуют в процессе принятия решения только на этапе сбора информации).

Консультативный KI (руководитель в индивидуальном порядке обсуждает проблему с подчиненными, имеющими к ней непосредственное отношение, не собирая их в группу; решение принимает сам руководитель, учитывая или не учитывая мнения подчиненных).

Консультативный КII (руководитель обсуждает проблему с подчиненными в форме общего совещания, затем принимает решение с учетом или без учета мнения подчиненных).

Групповой ГII (руководитель обсуждает проблему в рабочей группе, совместно вырабатываются пути и методы ее решения, при этом руководитель не пытается оказать влияние на подчиненных, скорее, играя роль председателя собрания).

Факторы, влияющих на выбор стиля, выражены в форме восьми вопросов с выбором по каждому из них ответа: высокий или низкий.

1. Каков уровень требований к методу принятия решения (ТМ)?
2. Каков уровень обязательств подчиненных в предполагаемом решении (СП)?
3. В какой степени лидер обладает необходимой информацией для принятия решения (ТО)?
4. Каков уровень структурированности проблемы (ИЛ)?
5. С какой вероятностью можно ожидать, сто подчиненные возьмут на себя обязательства по выполнению единоличного решения (ВП)?
6. В какой степени подчиненные согласны с тем, что решение данной проблемы в интересах всей группы или организации (ОЦ)?
7. В какой степени существует вероятность конфликта между подчиненными в случае принятия данного решения (ВК)?
8. В какой степени подчиненные обладают необходимой информацией для принятия данного решения (ИП)?