Файл: «Проектный офис, принципы и этапы формирования.»..pdf

Рисунок 6. Проектный офис может являться инструментом для трансформации стратегических целей в набор проектов  

В практике российских компаний встречаются несколько вариантов организации таких проектных офисов. Достаточно распространенный вариант — это создание ОУП из двух отделов: первый занимается стратегическим управлением проектами, а второй является «канцелярией» или же администрирует текущие проекты и управляет ими.

2.2.Этапы организации проектного офиса компании

В организации проектного офиса не существует универсальных решений. Структура проектного офиса зависит от специфики самой компании, её организационной структуры, стиля и методов корпоративного управления, содержания и масштаба проектов и т. д. Поэтому следует начинать процесс с диагностики значимых факторов и определения необходимого объема и последовательности работы. Выделяют следующие этапы работ по организации проектного офиса [5].

1.Проектная диагностика В результате диагностики определяется, нужен ли компании полноценный проектный офис, каким образом он позволит компании достичь лучших результатов. По окончанию проведения диагностики, готовится отчет с описанием основных компонентов бизнес-модели компании.

2.Разработка концепции и структуры проектного офиса. Постановка целей. На основе полученных результатов диагностики разрабатывается концепция и структура проектного офиса, которая соответствует стратегии, целям и задачам компании.

3.Определение стандартов и методологии проектного офиса. В зависимости от стратегии и долгосрочных целей компании определяются необходимые методы и инструменты проектной деятельности. Существуют различные стандарты в области управления проектами. Основная задача — определить применимые стандарты и методологию по принципу необходимости и достаточности.

4.Планирование организации проектного офиса. Организация проектного офиса — это тоже проект и при планировании необходимо определить объем работ, рассчитать ресурсы, определить этапы и контрольные точки, учесть риски.

5. Подбор проектного персонала. Проектная команда может состоять из специалистов компании, персонала, привлеченного на аутсорсинг, удаленных экспертов. Следует отметить, что состав проектной команды не является строго фиксированным и может изменяться по мере реализации проектов. Поэтому, для оптимального распределения нагрузки важно подобрать разумное соотношение «своего» и привлеченного проектного персонала, и при этом сохранить целостность и динамику проекта.

6.Обучение проектного персонала. Проводится обучение проектному управлению руководящего состава и участников проектной команды. Целесообразно проводить обучение общей методологии проектного управления всех сотрудников компании, чтобы выровнять понимание системы управления проектами, выработать единую терминологию и подходы к реализации проектов. Так как самым длительным этапом является подбор и обучение проектного персонала, а состав проектного офиса может очень сильно отличаться, сроки организации проектного офиса в каждом конкретном случае различны. Усредненно, длительность работ составляет не менее одного месяца и не превышает полугода [5].

Проектная структура – эта временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Основным принципом построения структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.

Рисунок 7.Проектная организационная структура

1) Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

2) Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы.

3) Любая проектная структура имеет несколько уровней:

- высший координирующий орган — директор, президент фирмы, совет дирек­торов и т.д., который координирует действия всех крупных систем­ных единиц организации;

- подразделения второго уровня управле­ния достаточно высокой степени специализации (отделы, цеха, уп­равления и т.д.), подчиненные непосредственно высшему координи­рующему органу и имеющие выход на особые, присущие только мат­ричным структурам единицы.

- проекты (в некоторых организациях такие единицы называют командами), куда делегируют своих сотруд­ников.

4) Каждый из проектов представляет собой временную структурную единицу организации, созданную исключительно для выполнения одного крупного и сложного задания. Задание формулируется и выда­ется внешней средой (вышестоящей организацией или рынком). После выполнения задания проект как системная единица и коллектив, его реализовавший, прекращают свое существование.

Преимущества проектной структуры:

- члены проектной команды и ее руководитель концентрируются на реализации одного проекта и не отвлекаются на другие задачи. Эта структура является наименее бюрократизированной из всех рассмотренных, решения принимаются в ходе обсуждения со всеми членами команды. Хотя это и удлиняет срок принятия решения, зато обеспечивает выигрыш в сроках его реализации ввиду отсутствия сопротивления персонала.

- введение должности руководителя проекта обеспечивает идеальные возможности для межфункциональной координации. Кроме того, в проектной структуре в полной мере можно реализовать междисциплинарный подход к решению нестандартных задач, если удается наладить кооперацию между специалистами разного профиля.

- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

- более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

- улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

- любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

- сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

В то же время проектные структуры имеют серьезные недостатки, которые в значительной степени ограничивают применение этой, безусловно, перспективной организационной структуры:

· сложность задействования в проектах всех специалистов организации. Чтобы решить эту проблему, высшему руководству организации необходимо постоянно находить проектные задания и четко планиро­вать их выполнение. Если организация не сможет вовремя получить задание на проект, часть специалистов остается в отделах (цехах, уп­равлениях и т.д.), не принимая участия в деятельности организации, что снижает эффективность ее работы. Наоборот, при большом коли­честве проектных заданий организация не сможет обеспечить их вы­полнение, так как проекты будут недоукомплектованы необходимыми специалистами, вследствие чего нарушится баланс организации с внешней средой и возникнет напряженность как на входе, так и на выходе системы;

· снижение управляемости внутри организации из-за двойного подчинения специалистов, участвующих в проектах. При использова­нии матричных структур сотрудники организации одновременно явля­ются временными участниками проекта и постоянными членами кол­лективов отделов (цехов, управлений), в результате чего у руководите­лей сокращаются возможности осуществления властных управленчес­ких воздействий на поведение подчиненных, что может привести к неуправляемости отдельных социальных групп;

· конфликтность проектных структур. В гибких проектных струк­турах нередко возникают социально-психологические конфликты двух видов: во-первых, между руководителями проектов и руководителями отделов (цехов, управлений), имеющими разные и часто противоречивые интересы или, что еще хуже, различные ценностные ориентации; во-вторых, между рядовыми исполнителями и руководителями проек­тов по поводу их занятости в проектах и содержания ролевых обяза­тельств.

В целом, подводя итог вышесказанному, отметим, что проектный офис является довольно универсальным инструментом, который позволяет обеспечить поддержку проектной деятельности в любой компании. Создание проектного офиса помогает упорядочить проектную деятельность, повышает эффективность работы всех участников проектов, может служить катализатором развития корпоративной системы управления проектами и способствовать развитию бизнеса.

Заключение

Организация проектного офиса позволяет, во-первых, унифицировать управленческие процедуры и повысить уровень зрелости корпоративной системы управления проектами; во-вторых, своевременно информировать руководство о ходе выполнения проектов, тем самым обеспечив контроль реализуемых проектов; и, в-третьих, снизить непроизводственную нагрузку на ключевых специалистов организации, связанную с планированием, отчетностью и другими операциями.

В зависимости от специфики инвестиционного проекта, на проектный офис могут возлагаться самые разнообразные задачи, начиная от проведения тренингов и консультаций менеджеров руководящего звена, разработки специализированного программного обеспечения, заканчивая возложением и несением ответственности за достижение конечных результатов.

Обеспечивая управление портфелем инвестиционных проектов, проектный офис учитывает их взаимное влияние друг на друга, готовит решения на основе специфики подходов к планированию ресурсов и «перетасовок» в портфеле проектов.

Внедрение проектного офиса положительно влияет на большинство бизнес-процессов, происходящих в рамках инвестиционного проекта.

Основными преимуществами внедрения проектного офиса являются:

а) существенное снижение затрат на управление проектами,

б) наличие независимого и объективного источника информации о состоянии дел внутри проекта,

в) обеспечение надлежащего уровня согласованности проектов и их реализация в соответствии со стратегией компании.

Таким образом, проектный офис является действенным инструментом, способным существенно повысить эффективность процесса создания и внедрения инвестиционного проекта.

Список использованной литературы

1. Богданов, В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c.
2. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов.. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.
3. Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 160 c.
4. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2-х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. - М.: Омега-Л, Эльга, 2012. - 1330 c.
5. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 320 c.
6. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 320 c.
7. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2012. - 320 c.
8. Гнедых В. А. Особенности организации проектного офиса в компании // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 576-581.
9. Управление проектами: учебное пособие / И.И. Мазур и др.; под общей редакцией И.И Мазура, В.Д. Шапир. - 9 –е изд., стер. М., 2013 – 456 с.
10. Попов , Ю.И., Управление проектами./Ю.И.Попов, О.В. Яковенко – М.: Инфра-М, 2008. – 357 с.
11. Жукова, Т.Н. Проектное управление (методологический аспект): Монография. – СПб.: СПбГИЭУ, 2011. – 170 с.
12. Строилова Э. В. Проектный менеджмент и реинжиниринг/ Э.В. Строилова // Фундаментальные исследования. - 2013. - №4-5. - С.1206-1210.
13. Фисенко, С.Б. Внедрение механизма проектного управления на предприятиях лесной промышленности / С.Б. Фисенко// ТДР . - 2013. - №4. - С.222-224
14. Юрьева, Т.В. Проектный подход как инструмент реализации стратегических целей/ Т.В. Юрьева// Экономические науки. – 2014 - №11(120). – С. 7 – 10.
15. Бакланова, Ю.О. Эволюция подхода к проектному управлению инновациями: инициатива, проект, программа, портфель/О.Ю. Бакланова// Современные технологии управления. - 2013. — №3 (15) - с. 46-54.
16. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.
17. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь.. - М.: Вильямс, 2012. - 672 c.
18. Мясоедов, С.П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учебное пособие / С.П. Мясоедов. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2012. - 256 c.
19. Попов, В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.
20. Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2013. - 176 c.
21. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2013. - 240 c.
22. Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.
23. Хангер, Дж., Д. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Дж. Д. Хангер, Т.Л. Уилен. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 319 c.