Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Методы мотивации персонала организации).pdf

– достаточно низкая дифференциация в оплате труда работников различного уровня.

В Японии наблюдается значительно меньший разрыв в оплате труда между высшим эшелоном управления и рядовыми рабочими, чем, например, в США. В кризисных ситуациях, как правило, в первую очередь снижаются оклады топ-менеджеров и главы компании, а заработки рабочих увеличиваются. Подобная ситуация способствует исправлению положения: на японских предприятиях предпочитают перекладывать возникающие проблемы на менеджеров, а не на рабочих. Достаточно важным компонентом нематериального стимулирования работников на японских предприятиях является налаживание «человеческих отношений».

Американская и Канадская модель мотивации и стимулирования персонала. В США и Канаде размер вознаграждения работника, как правило, зависит от результативности его трудовой деятельности. Основным видом мотивации на предприятиях США является денежное стимулирование. Механизм стимулирования персонала в рамках основной заработной платы предусматривает два важных элемента [23, с. 247]:

1. Дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;

2. Дифференциацию индивидуальной оплаты с учетом разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации. На предприятиях США аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90% работников.

Система оплаты труда в США носит гибкий характер и построена таким образом, что фиксированная часть заработка, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается. При этом часть заработка напрямую зависит от результатов общей работы.

К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят следующие: премии управленческому персоналу; различного рода компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли; доплаты за повышение квалификации и стаж работы и пр.

В американских фирмах действуют две основные программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных или стимулирующих выплатах. Также способствуют более производительному труду работников в интересах компании наградные бонусы и некоторые другие формы поощрений, например, право на доход в виде акций. В части материального вознаграждения американские компании в первую очередь уделяют внимание основному жалованью (окладу) и некоторому «набору» выплат сотрудникам. Оплата управляющих высшего звена зависит от важности их работы и почти всегда индивидуальна. На ряде американских предприятиях повышение заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных им специальностей.

В последние время в США, во Франции и ряде других стран получила широкое распространение индивидуализация заработной платы, основанная на оценке заслуг конкретного работника. Смысл оценки заслуг работников сводится к следующему: работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым установкам, мотивам и стремлениям, могут добиться различных результатов в работе. Эти различия должны найти отражение в заработной плате, что достигается с помощью дифференциации окладов в рамках разряда (или должности).

Западноевропейские модели мотивации и стимулирования персонала. Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда [33, с. 175]:

– беспремиальная (в данном случае функцию стимулирования труда осуществляет заработная плата);

– премиальная (в данном случае размер осуществляемых выплат связан с размером дохода или прибыли предприятия);

– премиальная, выплаты в данном случае осуществляются с учетом индивидуальных результатов труда.

Премиальные модели оплаты труда, как правило, реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях; в доходах; в капитале.

На ряде промышленных предприятий Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, при этом вырабатываются определенные показатели результативности труда работника, и последний имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. Как следствие, повышается трудовая мотивация – человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью, то есть имеет возможность проявить инициативу.

В Англии, Франции и некоторых других странах получила распространение так называемая гибкая система оплаты труда. В ее основе лежит учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов трудовой деятельности. Во Франции индивидуализация заработной платы применяется преимущественно по отношению к управленческим работникам и специалистам. В отношении рабочих данный принцип применяется крайне редко.

Как показывает зарубежный опыт, устойчивое и стабильное развитие компании зависит, прежде всего, от заинтересованности конкретного работника в высокопроизводительном труде. При этом должны быть обеспечены органическая взаимосвязь и взаимозависимость размеров дохода от фактического личного трудового вклада каждого работника, доли его участия в собственности организации, а также от конечных результатов работы предприятия и достижения хороших показателей работы.

Российским организациям еще предстоит выбрать наиболее подходящую для них модель управления человеческими ресурсами, переработать передовой зарубежный опыт в данной области, руководствуясь отечественными традициями. В настоящее время, формируя комплексную систему управления персоналом отечественной организации, необходимо опираться как на американский путь управления человеческими ресурсами, ориентированный на развитие инициативы и творческой самостоятельности работников, так и на японский опыт, направленный на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе.

На основании проведенных нами исследований и изучения информации по данному вопросу можно выявить следующие особенности сложившейся российской модели мотивации и стимулирования персонала:

– российская модель мотивации стандартизирована и статична, всякое отклонение от имеющихся стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, базирующихся и функционирующих на основе отечественного законодательства;

– мотивационные системы эпохи советского периода способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премировании работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, поскольку специалисты одной квалификационной категории получали один и тот же должностной оклад независимо от собственного трудового вклада;

– социальное поощрение трудовой деятельности управленческих работников и работников других категорий осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, поскольку социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не обеспечивающие высоких показателей трудовой деятельности;

– наблюдалось преобладание морального поощрения над материальным. Российский опыт в части морального поощрения лучших работников, безусловно, заслуживает одобрения и широкого распространения на предприятиях других стран.

На основе отмеченного выше мы можем дать следующие рекомендации по вопросам мотивации персонала на отечественных предприятиях:

– на предприятиях с низким уровнем заработной платы на сегодняшний день эффективными являются материальные стимулы: премии, социальные гарантии и т. д., а в числе мотивационных стимулов средне- и высокооплачиваемых работников должны находиться следующие: профессиональный рост, самосовершенствование, возможность удовлетворения потребностей высшего уровня и пр.;

– формирование российского менеджмента должно учитывать основную тенденцию современного развития – ориентацию на индивидуализм, все больше ориентируясь на отдельную личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплату труда согласно ему;

– при этом работников с коллективистской психологией целесообразно использовать в тех сферах, областях деятельности, в тех организациях и на тех участках, где применяются специфические, адекватные им методы управления, с акцентом на коллективный труд, коллективную ответственность и контроль;

– при таком подходе к управлению персоналом необходимо осуществлять целенаправленное обучение менеджеров с учетом современных тенденций управления. Современный российский менеджер должен уметь на практике осуществлять эффективное мотивирование персонала организации, основываясь на индивидуальном, дифференцированном подходе к каждому сотруднику.

Таким образом, мотивация играет огромную роль в развитии эффективно функционирующего предприятия. Правильно выбранный стиль управления компанией, сочетание и применение необходимых мер мотивации и стимулирования сотрудников позволяют организации успешно решать задачи в современных экономических реалиях.

2. Анализ системы мотивации персонала ООО «ВПК»

2.1. Общая характеристика ООО «ВПК»

ООО "Волжская парфюмерная компания" реализует оптом парфюмерию и декоративную косметику.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом предприятия. ООО «ВПК» имеет функциональный тип организационной структуры управления, схема которой представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «ВПК»

Линейные полномочия передаются непосредственно к подчиненному и дальше к другим подчиненным. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает -специальный аппарат, который состоит из функциональных подразделений.

Основной принцип - разграничение полномочий и ответственности по функциям и принятие решений по вертикали. Управление в ООО «ВПК» осуществляется по линейной схеме, а функциональные подразделения помогают линейным руководителям в решении соответствующих управленческих функций.

Использование линейно-функциональной структуры управления имеет как позитивные, так и негативные моменты. Позитивным фактором является сочетание преимуществ линейных и функциональных структур. А негативными моментами: сложность взаимодействия линейных и функциональных руководителей, а также сопротивление изменениям в организации (в результате перегрузки линейных и функциональных руководителей).

В состав ООО «ВПК» входят:

1. Отдел продаж, основными задачами которого являются: заключение договоров на реализацию продукции услуг, организация сбыта;

2. Бухгалтерия, основными задачами которой являются: полная ответственность за достоверную информацию, а также своевременное перечисление налогов в государственные финансовые органы;

3. Отдел поставок, который производит поставки оборудования и материалов;

4. Отдел сбыта, осуществляющий организацию распределения оборудования и товаров;

4.Склад товаров и материалов, на котором хранятся материалы для пошива одежды медицинского назначения и уже готовая продукция, готовая на продажу.

5. Отдел развития, который включает в себя обучающий персонал и маркетолога.

Отдел обеспечения функционирования предприятия, сотрудникам часто приходится выполнять не только свои прямые обязанности, но также участвовать в выполнении дополнительных функций. Так, секретарь принимает участие в поисках персонала, формируя список кандидатов, связываясь с рекрутинговыми агентствами. Кроме того, в обязанности секретаря входит ведение делопроизводства.

Что касается планирования, основная часть функций в этой области выполняется руководителем. Направление деятельности компании в основном определяет генеральный директор компании.

Таим образом, в ООО «ВПК» существует линейно-функциональная структура организационная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, который возглавляет коллектив. Основные экономические показатели компании имеют тенденцию к росту, что положительно характеризует деятельность компании.

2.2. Анализ персонала ООО «ВПК»

Общая численность персонала ООО «ВПК» на последний отчетный период 2017г. составила 289 человека, из которых 36 – аппарат управления, 253 – работники среднего и низшего звена. Первичная информация для анализа собрана посредством ведения статистики предприятия, а так же из личных дел сотрудников.