Добавлен: 20.05.2023
Просмотров: 301
Скачиваний: 2
Реакция на этот призыв превзошла самые оптимистические ожидания и стала одной из основных предпосылок японского "экономического чуда". О силе этой реакции можно судить и по зарубежной критике, назвавшей японских работников "трудовыми маньяками" или "работоголиками".
По всей вероятности, материальное стимулирование оказалось в фокусе всеобщего внимания из-за преобладания в конце 70-х – начале 80-х годов довольно вялой конъюнктуры. Но не следует забывать о том, что на рубеже этих десятилетий была сформулирована новая национальная цель страны. Если раньше речь шла о том, чтобы догнать наиболее развитые в индустриальном отношении государства, то теперь Япония заявила претензию на самоличное лидерство, и именно на эту цель настраивают менеджеры рабочую силу.
Третья составляющая концептуальной основы контроля над персоналом – "эмоциональная близость". Этот термин достаточно точно отражает суть заявлений ряда теоретиков и практиков японского менеджмента относительно искоренения без остатка должностных и личностных перегородок внутри трудового коллектива с целью предохранить его от пагубных последствий стрессовых, конфликтных ситуаций.
Но без одной оговорки не обойтись. Верно называя стратегические задачи, которые призвано решать установление "эмоциональной близости", эти теоретики и практики, однако, допускают очевидное упрощение, когда ведут речь о полной ликвидации должностных и личностных перегородок.
В реальной действительности "эмоциональная близость" персонала японских фирм достигается благодаря искусному поддерживанию весьма неустойчивого равновесия между строгой производственной дисциплиной с сопровождающими ее автократизмом руководящих работников в отношении рядовых, внутренней разгороженностью той и другой групп, с одной стороны, и открытостью коммуникационных каналов, соединяющих "верхи" с "низами" и пронизывающих структуры этих групп, взятых в отдельности, – с другой.
Демонстрируемая менеджерами различного калибра демократичность часто кажется западным наблюдателям насквозь фальшивой. Подобное впечатление, безусловно, является следствием невольного проецирования на японскую модель прекрасно известного этим наблюдателям "домашнего" опыта. Ведь если бы, скажем, типичный американский менеджер и снизошел по образцу своего японского коллеги до контактов на равных с рядовыми работниками в концертных программах, пикниках, туристических поездках, спортивных соревнованиях, питании в одной и той же столовой (не говоря уже о таких причудливых формах контактирования, как обслуживание представителями администрации работников и членов их семей на вечеринках, устраиваемых компанией, как их новогодние визиты на квартиры работников, так их консультирование работников, например, в связи с предстоящим вступлением в брак), его "подвижничество" расценивалось бы, скорее всего как лицемерие, как грубая попытка вторжения в частную жизнь и подверглось бы заглазному, а может быть, и откровенному, в лицо, осмеянию.
В Японии, однако, такого рода контакты считаются неотъемлемым приложением к производственным контактам, а точнее сказать, их закономерным продолжением. В них нет и намека на панибратство одних и подхалимаж других, и даже тогда, когда отдельные работники подозревают наличие театральщины в поступках администратора, они все равно с удовлетворением сознают, что тот выполняет возложенное на него занимаемой должностью социальное обязательство, что они выступают вместе с ним в необходимом ритуале, в одной из многочисленных церемоний, которые нужны японцам, как воздух.
Без регулярного налаживания, цементирования, диверсификации неформальных связей с подчиненными управляющий любого ранга – от мастера до президента компании – не может и помышлять о завоевании во мнении наемного персонала морального права на руководство, на создание в коллективе обстановки, благоприятствующей эффективному использованию человеческого фактора.
И все-таки, как бы широка и многообразна ни была внеслужебная деятельность представителей фирменной администрации, обращенная к рядовым работникам, "эмоциональная близость" возникает в первую очередь на рабочих местах, в процессе производства. В какой-то степени это происходит на почве простого общения работающих бок о бок индивидов. Однако основную нагрузку несут на себе меры способствующие расширению участия трудящихся в фирменном управлении.
Заблаговременная и основательная подготовленность японских фирм к восприятию "участия в управлении" была обеспечена и воспроизводством клановых обычаев на предприятиях с их групповой ориентированностью, и системами "пожизненного найма" и оплаты по старшинству, создающими и оберегающими постоянство наиболее производительной части кадрового состава, и, что очень существенно с точки зрения максимизации "эмоциональной близости", традиционной системой принятия решений ("ринги").
Система эта основана на циркуляции проекта того или иного решения, которое может быть предложено руководству фирмы различными представителями управленческой прослойки снизу доверху по звеньям организационной структуры на предмет оценки. Главная цель запуска проекта в коммуникационные каналы заключается в достижении всеобщего согласия относительно рекомендуемого решения.
Некоторые зарубежные специалисты усматривают в системе "ринги" такие потенциальные недостатки, как медлительность и рассредоточение ответственности за исполнение. Судя по всему, и на сей раз они механически прилагают западные нормы.
Клановый характер функционирования японской фирмы превращает согласие персонала с принятым решением в необходимость, игнорировать которую никак невозможно. За тем, что постороннему глазу представляется медлительностью, скрывается тщательно проводимая ознакомительно-консультационная работа с охватом широкой массы сотрудников, включая, конечно, и представителей "низов", работа делающая решение "коллективным достоянием", а следовательно, и обязательным к выполнению.
Коль скоро оно обретает такое качество, отношение японцев к моральным обязательствам, о чем говорилось выше, гарантирует строжайший контроль за его претворением в жизнь, при котором с лихвой наверстывается время, затраченное на процедуру принятия, затраченное не впустую, а помимо прочего и в интересах создания и закрепления "эмоциональной близости".
Контроль над персоналом в японских компаниях не является застывшим, неподвижным образованием. Постепенно, мало-помалу он модифицируется.
Точная адресованность методов контроля, используемых японскими менеджерами для стимулирования личного фактора производительности, указанным социально-культурным особенностям ограничивает возможности заимствования японского опыта целиком или в наиболее существенных частях, возможности воспроизведения соответствующей методологии в иной обстановке и с иным людским материалов.
Эти возможности относятся не только к сфере борьбы за повышение качества, что японский опыт преподносит и другие поучительные уроки, над которыми не мешает задуматься. Имеются в виду и меры, ограничивающие текучесть кадров, и сочетание жесткой трудовой дисциплины с открытостью в обоих направлениях коммуникационных линий между руководителями и подчиненными, с самостоятельностью низовых производственных коллективов, и тесная увязка положения работников с положением предприятия и так далее.
Для японской модели свойственны особый контрольный обмен
информацией, развитие работников, политика управления человеческими ресурсами,
подбор и адаптация персонала, организация труда.
Японские фирмы аккуратно и вдумчиво производят отбор и комплектацию
персонала. Управляющие много времени тратят на неформальную оценку работы своих работников.
Программа обучения принятых на работу в компанию может длиться несколько лет. Она содержит широкую профессиональную подготовку, изучение истории, целей и принципов деятельности организации, что является несомненным достоинством этой модели. Новичков перемещают по разным позициям в различных структурах
компании. Для укрепления групповой солидарности новых сотрудников иногда селят на время в общежитие компании. Когда организуют труд работников ориентируются на основные культурные нормы Японии: уважение статуса руководителя, коллективизм, рационализации,
обезличенность и справедливость, которые выражаются в бюрократичности японских организаций, что можно посчитать минусом данной модели.
Политика управления персоналом основывается на принципах:
пожизненный наем
внутрифирменное производственное обучение
внутрифирменный рынок рабочей силы
системы совместных консультаций рабочих и предпринимателей
компанейские профсоюзы
кружки контроля качества
Глава 1
- Но менеджмент в России, разительно отличается от менеджера в других странах, и опыт заморских коллег можно принимать, однако у нас есть своя действительность, ментальность, и на основе всего этого нужно принимать соответствующие решения. Прежде чем рассмотреть первый вариант, нужно смоделировать, предположить, как бы это всё выглядело в реальности: допустим, сотрудники, сговорятся и примут решение всячески воздействовать на сотрудницу для того, чтобы каким-то образом добиться её увольнение или её ухода по собственной инициативе и, предположим, что это удастся сделать в конечном итоге. Однако, если бы это была простая, обыкновенная, никому ненужная женщина, не имеющая никаких связей в этой организации, всё было бы достаточно безопасно, но мы имеем дело с дочерью со основателя, который имеет неограниченные полномочия в рамках организации, на его же стороне высший менеджмент, поскольку он может на них воздействовать, если что может и сократить. Допустим, сотрудникам удалось договориться с менеджментом высокого смена, чтобы чуть ли не весь штаб с кем работает сотрудница был за ее уход, даже если это осуществится, всё равно проблему со основателя не оставит без внимания, поскольку для него такая резкая смена обстановки будет крайне подозрительный, он может начать разбираться, затеять расследование. И от этого пострадают в практически все сотрудники, кто с этим связан. В любом случае это риск для всех, и каждого сотрудника, кто будет в этом участвовать. иск своей должностью риск многими другими аспект сами любом случае это крайняя проблемный агрессивный вариант который к сожалению не сможет решить эту проблему полностью. Потому что после того как уйдёт проблемная сотрудница, возникнет другая проблема-это её отец, который своим вмешательством всё только усугубит окончательно, это может сильно помешать работе организации из-за чего снизятся показатели прибыли, это всё приведет к потере рабочих мест сотрудниками их стабильность в на рабочих позициях- кто-то, может быть, ни один и ни два или ни три года работали, чтобы чего-то добиться в этой организации, и тут их уволят из-за какой то дуры, ради которой они решили сплотиться, и таким образом от неё избавиться. Резюмируя, можно однозначно утверждать, что вся эта затея может очень плохо отразиться на его трудовой деятельности, это очень посредственный вариант, который определенно не стоит тех рисков который он с собой несёт.
- В случае проведения аттестации и увольнение за ненадлежащее исполнение обязанностей-здесь ситуация с виду прозрачная, возможно уличить сотрудницу в нарушениях, но поскольку мы имеем дело с дочерью соучредителя при самом афиширование решения о сокращении. Он может просто пресечь возможность увольнение за ненадлежащее исполнение принципиально и в таком случае придется ли попытаться убеждать с учредителя в том, что она нарушила что маловероятно увенчается успехом. В случае если будет такой аттестация при которой эту сотрудницу улетят нарушение вероятнее всего аттестацию нужно будет проводить не только по отношению к ней но и по отношению ко всем остальным сотрудникам это как минимум потому что родители наверняка будет возмущаться либо это произойдет до того как учредительное напомнит а общий аттестации Аня конкретной сотрудницы либо это будет сделано изначально во время общей аттестации любом случае это произойдет и в таком случае будет меньше претензии со стороны отца этой сотрудницы, но при общий аттестации, наверняка будут это этот способ он достаточно непредсказуемый поскольку чтобы действительно уволить за неправомерное исполнение обязанностей, нужно найти действительно веские аргументы, которые говорят в пользу решение о сокращении. А причина нежелания нахождении сотрудника в организации заключается только в том, что она не склонна работать в согласии с коллегами и не перерабатывает-это является главным камнем преткновения в группе, из-за чего морально психологический климат в организации ухудшился и командный дух затих уменьшился потому каких-либо существенных аспектов по которым можно судить о некачественном исполнению обязанностей не возникало это будет тоже одним из рисков поскольку в случае если она всё качественно делает нужно будет постараться найти к чему придраться, за что её наказать. И всё бы было хорошо, но последнее слово всё-таки останется ни за сотрудниками скорее всего А за всё учредителем только самый веский самый веский повод советской нарушение которое будет критически влиять на прибыль на важные аспекты которые просто убивают организацию и важные аспекты в деятельности могут действительно убедить отца сотрудницы в том что её нужно уволить это сложный возможно в чём-то длительный вариант который имеет резки потому что если сотрудников который будет заниматься переаттестации увеличат в том что происходит в фальсификации в том что какие-то не состыковки потому что это сговор, и в дальнейшем, заиметь кучу проблем. В этом плане риски такие же, как и у первого варианта, но всё-таки второй ряд более реалистичный, более реализуемой в перспективе, но излишне муторный и сомнительный в плане достижения.
- Третий вариант выглядит достаточно сложным потому что для того чтобы грамотно донести ситуацию до руководства нужны будут достаточно сильные и веские аргументы в пользу того что это сотрудница своим поведением разрушает деструктивно влияет на коллектив на работу группы в целом и даже донесение позиции успешное донесение позиции до руководства и принятие соответственно руководством этой стороны не гарантирует того что в конечном итоге её сотрудницу проблемную уволят по той же самой простой причине соучредитель независимости от всяких мелочей нюансов мало ли что там пять-шесть человек в думают они будут работать а я с ней как-нибудь поговорим в любом случае он займет позицию против увольнения даже если на этом будут ли настаивать руководители к тому же нужно будет приложить максимум усилий чтобы убедить весь руководящий состав в нецелесообразности держания женщины в организации в штате сотрудников в случае неудачи скорее всего ничего не поменяется возможно что тех кто предлагал изначально увольнения могут быть проблемы в случае если соучредитель будет копать искать виноватых искать зачинщиков в любом случае риски есть но к сожалению шанс на успех крайне мал есть другие способы решения проблем и для того чтобы убедить руководство как я ранее уже говорил нужны существенной серьезные аргументы а достаточно серьезных аргументов кроме того что она не перерабатывает и делает только то что прописано в договоре при этом не помогая коллективу этот момент спорной его можно отстоять аргументированно отстоять позицию против этого против этого мнения поэтому этот вариант из всех трех представленных на данный момент выглядит более реалистичным поскольку донесение руководству различных тонкостей влияния её поведение деструктивного влияния может оказаться проще чем создание условий в которых сотрудницу поймают на нарушениях в деятельности.
Глава 2
- Есть и альтернативный вариант развития событий для этого необходимо побеседовать с самой сотрудницей кому-то из персонала быть может психолог или кто-то кто лучше всего может наладить коммуникации с ней по крайней мере попытаться и не для того побеседовать чтобы выяснить причину ё а вот этого не желание а рассказать а её влияние на коллектив и преподнести это него обвинительном ключе А на ставить человека заставить человека задуматься о том что её впустили в бизнес отца который развивался не один и не два ни три года всё-таки банки не быстро развиваются тем более с такой сложной структурой что у неё есть возможность не только закрепить хорошие взаимоотношения с отцом действительно хорошие отношения но и закрепить себя в этом городе закрепить себя на хорошие должности повысить свой заработок найти интересных друзей и попытаться всё-таки хотя бы дать шанс людям которые её окружают потому что у неё огромные возможности на этой должности в этой организации и достаточно просто проявить себя быть более открытой для помощи более открытые были готовы к тому чтобы проявить себя потому что BM делать какие-то вещи сверх нормы для общего достижения общих достижений объяснить что никто из группы на неё не злиться особо вот из-за того что она просто есть А эти недопонимания возникают из-за вот такой её позиции и объясните что гораздо лучше находиться на одном месте и при этом развивается чем постоянно их менять и отец вряд ли будет доволен тем что его даже не так если организация мало кто об этом знает объяснить что по сути у неё есть огромные возможности закрепить себя в этом городе в этой организации и получать от этого не только хорошую зарплату и рассчитывать на нормальную пенсию но и при этом иметь какие-то ещё блага которые предполагают работа в этом банке то что у неё есть реальный шанс дорасти чуть ли не до директора банка то и выше построить карьеру у неё есть такая возможность и всего лишь нужно проявить себя и помогать своим коллегам ведь эти переработки порой они просто необходимы нужно попытаться убедить человека в том что она делает важную работу что вся группа весь коллектив совокупности это костяк организации и если она в дальнейшем будет проявлять такую безразличность референтность по отношению к к окружающим сотрудникам она может очень сильно снизить показатели прибыли и так далее ну её деятельность такая очень пагубно отразиться на работе организации это чревато и увольнение людей поскольку если сократится прибыль сократится сократить штат и и могут сократить зарплату множество людей могут потерять работу из-за того что большая часть коллектива перестанут работать сообща будут только думать о том кто делает больше кто делает меньше чтобы всё было поровну они общим достижением общем развитие общих перспективах а успехи подхода энергии в деятельности если это беседа не окажет благотворное влияние в дальнейшем необходимо будет выйти на соучредителя на отца этой сотрудницы либо через выше менеджмент либо ещё как-то и уже лично с ним провести беседу объяснить ему ситуацию с её поведением с тем что происходит в организации и перспективами организации при сохранении такого же настроя у этой сотрудницы донести до него важность изменение подхода в данной ситуации попросить его проявить свою своё влияние на неё проявить свои связи так сказать воспользоваться своим положением родственника и попытаться на неё по воздействовать чтобы он ей ещё более грамотно возможно объяснил что происходит и более ответственно серьезно отнесся к её положения в организации если он действительно заинтересован в том чтобы во-первых их отношения наладились или если об этом мало кто знает не говорить об отношениях если он прежде всего заинтересован в карьерном её становление А в дальнейшем на становление высшее менеджмент и объясните эти перспективы объяснить что происходит и чтобы она чувствовала никого ответственность что из-за её деструктивного влияния на коллектив страдает будет и сам её отец и если в ней в играет не сострадание чувство ответственности, и осознание пагубности её безалаберное отношение к работе, в таком случает, изменения могут произойти. Главное-донести, как сотрудницы дочери, так и до совладельца отца всю перспективу проблему досконально, и перспективу пагубного влияния этой ситуации на будущее, на прибыль организации, а также на риски, которые с этим сопряжены. В таком случае, есть огромный шанс что удастся решить проблему без сокращений, увольнений, и других серьезных мер со стороны высшего менеджмента.