Файл: Анализ внутренней и внешней среды организации..pdf

4. развитие критерия аренды, а не покупки

5. крепкие, длительные отношения с надежными поставщиками.

Снабжение относится к функциям приобретения вложений, которые упоминаются в цепочке ценностей организации. Это может быть сырье, поставщики, вложения в производительный процесс, оборудование (также машинное), здания. Приобретение этих вложений важно не только для основных видов деятельности, но и для поддерживающей деятельности.³⁷

2.4. Инфраструктура фирмы

Факторы:

1. способность определить конъюнктуру рынка нового продукта и потенциальные угрозы среды
2. качество системы стратегического планирования для достижения целей деятельности фирмы
3. координация и интеграция всей деятельности, относящейся к цепочке ценностей между организационными частями
4. способность получать относительно недорогие средства для капзатрат и оборотных средств
5. уровень поддержки информационных систем при принятии стратегических и рутинных решений
6. своевременная и точная информация для управления об основной и конкурентной среде
7. отношения с выработчиками госполитики и группой заинтересованных лиц
8. имидж и корпоративный патриотизм.

Инфраструктура организации может являться конкурентоспособным преимуществом.³⁸

2.5. Структура организации

Что касается структуры компании, то существует несколько вариантов организационных структур: линейно-функциональная, матричная, дивизиональная. А в последнее время предложены еще и такие виды структур, как сетевая и горизонтальная. Немного о каждой структуре.

2.5.1. Линейно-функциональная структура

Деятельность компании осуществляется разрозненными функциональными подразделениями, т.е. работа выполняется с начала в узкоспециализированным подразделении, потом перекидывается в следующее функциональное подразделение.

Основные принципы:

• стабильность
• экономия на управленческих расходах
• специализация и компетентность
• быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы
• ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок
• ориентация на ценовую конкуренцию

2.5.2. Матричная структура

Это организация с функциональными подразделениями, построенная по проектам. Сначала создаются временные рабочие группы; затем следует формирование постоянно действующих команд или комитетов, деятельность которых концентрируется вокруг конкретных проблем. На последнем этапе назначается менеджер, который отвечает за координацию и результаты деятельности этих команд или комитетов.

Основные принципы:

• инновации
• назначение конкретного лица, к которому сходятся все вопросы, касающиеся проекта
• знания и опыт может передаваться от одного проекта к другому
• быстрое реагирование на нужды проекта и заказчиков
• согласованность управления проектами может обеспечиваться посредством осознанного конфликта
• плановый контроль, система поддержания равновесия, переговоры между руководителями проектов и функциональных подразделений организации.

2.5.3. Дивизиональная структура

В такой структуре часть или даже все “штабные” функции придаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы руководства компании высвобождаются для решения стратегических задач.

Основные принципы:

• гибкость (наиболее эффективны в динамической среде)
• оперативность принятия решений
• междисциплинарный подход
• быстрое решение сложных межфункциональных проблем
• ориентация на новые рынки и технологии
• ориентация на неценовую конкуренцию

2.5.4. Сетевая структура

Компании с такой структурой основаны на сотрудничающих, многофункциональных командах и объединенных в сети бизнесах в рамках одной компании. Команды действуют как сеть элементов, выполняя функции: клиент – сервер.

Основные принципы:

• динамика, изменения
• самоуправление
• достижение целей команды
• сотрудничество
• производственные достижения, уровень профессионализма
• сопричастность
• лидерство

2.5.5. Горизонтальная структура

Компании с такой структурой построены в основном вокруг производственного процесса. Устанавливаются тесные рабочие отношения с поставщиками и другими внешними организациями, обучение персонала и вовлечение его во все ключевые аспекты проекта, а также поощрение командной деятельности.

Основные принципы:

• более плоская иерархия
• команды используются для управления всей производственной деятельностью
• потребители являются двигателем производственной деятельности
• все работники должны быть полностью информированы и обучены до максимума расширены контакты с поставщиками и потребителями³⁹

При формулировании стратегии очень важно определить структуру организации. Необходимо, чтоб структура была совместима с предложенными изменениями стратегии, тогда это может быть сильной стороной организации. Если структура компании не совместима с настоящей или предлагаемой стратегией, это является определенной слабой стороной, и будет невозможно применить стратегию должным образом.⁴⁰