Файл: Эффективность менеджмента организации (Управление и менеджмент:эволюция и взаимосвязь понятий).pdf

составлено автором по данным фирмы

Итак, из данных таблицы видно, что среднесписочная численность персонала ООО «Пегас Туристик» в 2017 году по сравнению с 2016 годом увеличилась на 6 человек. Это произошло за счет увеличения числа специалистов (менеджеров) на 5 человек и появления штатного охранника.

За анализируемый период значительных изменений в структуре персонала не произошло.

Наибольший удельный вес занимают специалисты менеджеры с удельным весом в 2017 году 77,1%, далее руководители и обслуживающий персонал с количеством по 4 человека и удельным весом в 2017г. 11,4%.

Среди работающих в ООО «Пегас Туристик» большинство являются дипломированными специалистами. Постепенно уменьшается средний возраст работающих в ООО «Пегас Туристик». Руководство компании продолжает работу по улучшению качественного состава и обновления руководства - подбор и перемещение специалистов остается одним из основных вопросов. С целью улучшения качественного состава сотрудников фирмы продолжается работа по привлечению молодых специалистов в структурные подразделения.

Итак, можно заключить, что ООО «Пегас Туристик» имеет достаточно хороший кадровый потенциал, организационная структура построена согласно специфике предприятия и соответствует заявленным требованиям. Профессиональный и должностной состав кадров определен согласно необходимым потребностям предприятия.

2.2 Оценка системы мотивации персонала в ООО «Пегас Туристик» как фактора, влияющего на эффективность предприятия

Учитывая, что изучение и оценка морально-психологического климата нередко представляет определенные трудности, то при анализе используются как ответы на прямо поставленный вопрос, так и ответы на вопросы косвенного характера. В связи с этим был проанализирован комплекс вопросов, который позволил наиболее объективно оценить морально-психологический микроклимат на работе у обследуемого контингента:

- лояльность коллектива к руководителю;

- оценка эффективности руководителя;

- оценка психологического комфорта персонала;

- оценка степени мотивированности коллектива фирмы.

Все подчиненные в большей или меньшей степени отметили следующие основные проблемы, мешающие эффективному руководству Руководителя:

- недостаточное понимание целей организации;

- неумение положительно мотивировать работников;

- неправильное отношение к критике в свой адрес;

- отсутствие навыков делового общения;

- непоследовательность в достижении целей.

Факторы, определяющие общее отношение к Руководителю, стали решающими для оценки деятельности учреждения и соответственно руководителя.

По результатам опроса/анкетирования (Приложение 1), разделим сотрудников на 3 группы. Каждая группа показывает определенный тип отношений и определенную модель поведения. И каждая из данных групп требует различных действий со стороны руководителя. Промоутеры (сторонники) - люди, отмечающие, что их жизнь улучшилась в результате взаимодействия с организацией. Пассивные (нейтральные) - люди, которые работают только за то, чтобы им заплатили, и не более того. Это пассивно удовлетворенные работники, они не являются лояльными. Детракторы (критики) - люди, которым не нравится взаимодействие с фирмой.

Например, 5 самых важных факторов, которые влияют на индекс чистой поддержки (NPS), показаны на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 - Факторы, влияющие на индекс NPS в фирме «Пегас Туристик»

По результатам анкетирования, баллы распределились следующим образом:

- 9-10 баллов – 36% опрошенных;

- 7-8 баллов – 42%;

- менее 7 баллов – 22% респондентов.

Рассчитаем индекс чистой поддержки (NSP,%).

NSP = КП-КД, (2.2)

где КП – сотрудники-промоутеры, %;

КД – сотрудники-детракторы, %

NSP = 36-22 = 14%.

Итак, наличие положительного показателя индекса чистой поддержки позволяет говорить о некой лояльности персонала, но при этом 11% (3 человека) персонала – детракторы, которых необходимо или увольнять, или переучивать.

В своей деятельности руководитель использует элементы мотивирования персонала и повышения стимулирования эффективности деятельности подчиненных (рисунок 2.7).

Рисунок 2.7 - Фактические элементы системы мотивации в фирме

При этом, вследствие анкетирования сотрудников фирмы (см. Приложение 2,3), были выявлены следующие их текущие мотивационные предпочтения – см. рисунок 2.8. Было опрошено 30 сотрудников фирмы.

В результате анкетирования и изучения действующей системы мотивации можно прийти к выводу о частичном учете руководителем фирмы мотивационных факторов в деятельности. Так, используются факторы заработной платы, похвалы от руководителя, премирования, а возможность карьерного роста, отношения с коллегами и самореализация мало учтены.

Рисунок 2.8 - Структура текущих мотивационных факторов для персонала, %

Результаты анкетирования (см. Приложение 3), полученные вследствие диагностики мотивационной среды (баллы от 1 до 10), представлены в таблице 2.4.

Выяснилось, что материальное вознаграждение - один из основных мотивов деятельности коллектива (83% голосов), а управленцам более значимым показалось удовлетворение от результатов труда (76%).

Вторым по значимости мотивационным признаком у специалистов фирмы является безопасность и комфорт в работе (59%). Потребность в хорошем отношении коллег выявилась у 48%, а необходимость ощущения уважения со стороны руководителя - у 38%. Избежание ответственности важно для у 24% специалистов.

Таблица 2.4

Оценка мотивационных признаков

Мотивационный признак - стремление к материальному вознаграждению выявлен у 32% руководящих сотрудников, что говорит о том, что они, в основном, довольны системой оплатой труда и на первом месте для них другие мотивационные признаки: 44% управленцев желают иметь возможность проявить творчестве в работе.

Руководитель же, по данным его опроса (Приложение 3, вторая половина), хотел бы видеть ведущим мотивом у подчиненных - удовлетворение результатами труда (78%), безопасность и комфорт в работе, а также потребность в осознании значимости труда сотрудников (56% у каждого мотива).

Таким образом, заметно несовпадение мотивационных признаков у руководителя и других сотрудников фирмы «Пегас Туристик».

Итак, по результатам анализа можно сформулировать следующие выводы:

1. В системе управления фирмы в достаточной степени проявляются преимущества линейной структуры, которые отмечены в теоретических работах по теории управления. Персонал фирмы «Пегас Туристик» отвечает требованиям к структуре персонала современного предприятия сферы гостиничных услуг.

2. При всей эффективности работы фирмы систему мотивации и морально-психологический климат фирмы можно описать так: нестабильный, снижающийся, требующий оценки и решения выявленных проблем.

3. Важную роль в формировании системы стимулирования играет Управляющий фирмой. Все подчиненные в большей или меньшей степени отметили следующие основные проблемы, мешающие эффективному руководству Руководителя:

- недостаточное понимание целей организации;

- неумение положительно мотивировать работников;

- неправильное отношение к критике в свой адрес;

- отсутствие навыков делового общения;

- непоследовательность в достижении целей.

4. Управление системой мотивации в рассматриваемой организации происходит интуитивно, без должных знаний и навыков. В основном, все сводится к финансовой стороне вопроса – премиям по результатам работы.

2.3.Разработка мероприятий по совершенствованию менеджмента в ООО «Пегас Туристик» и оценка их эффективности

Проведенный анализ показал, что при стабильной и перспективной работе фирмы «Пегас Туристик» в коллективе (его системе стимулирования и мотивации) присутствуют проблемы, требующие решения.

Усовершенствование менеджмента в фирме «Пегас Туристик» предлагается по следующим направлениям – см. рисунок 3.1.

Рисунок 3.1 - Пути решения проблем мотивации и стимулирования

Мероприятием по повышению лояльности персонала, повышению мотивации сотрудников к эффективному труду предлагается комплексный подход для повышения корпоративной культуры организации.

Основываясь на изучении поиска возможных решений, рекомендуются следующие мероприятия по улучшению корпоративной культуры (см. таблицу 3.1).

Таблица 3.1

Мероприятия по корректировке организационной культуры

Для того чтобы решить проблему недостаточного развития командного духа предлагается, как минимум 1 раз в год организовывать тренинг по взаимодействию в группе, цель которого заключается в сплочении участников, создании положительного социально-психологического климата в группе, что благоприятствует общему организационному развитию и эффективной работе команды при реальных условиях.

В процессе тренинга будут решаться следующие задачи:

- демонстрация преимуществ командной работы;

- получение удовольствия от совместной работы;

- освоение навыков обратной связи;

- улучшение общения в команде;

- усовершенствование процессов принятия решений в команде.

Участники: сотрудники фирмы.

Время проведения: около 6 часов.

Структура тренинга включает в себя три блока (см. рисунок 3.2).

Рисунок 3.2 - Структура тренинга по командообразованию

В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением в команде.