Добавлен: 21.05.2023
Просмотров: 269
Скачиваний: 6
Правило 9.Переделайте иностранные станки под российское сырье
Вы же не станете закупать расходные материалы за границей! То есть от зарубежного оборудования останется только станина, а все навесные элементы потребуется изготовить заново. Подобное переоснащение также нуждается в лишних затратах.
Правило 10.Научите персонал ежеминутно вспоминать о своей эффективности
Бесспорно, введение новых технологий для бизнеса – процесс бесконечный. Вы можете придумать какие-то условные даты, ограничивающие период модернизации, но все это пригодится только для создания истории предприятия.
Правило 11.Аннулируйте систему окладов
Оплата труда должна быть либо сдельной, либо в виде процента от полученного работником результата.
Правило 12.Максимально поощряйте сотрудников за каждую внедренную идею в денежном эквиваленте
Не допускайте преступных мыслей об урезании зарплаты после пуска модернизированной техники.
Правило 13.Отмечайте заслуги так, чтобы это обсуждала вся фирма
Максимальная награда, достойная хорошего труженика, – зарубежная семейная поездка. К тому же во время отдыха он понесет большие расходы, поэтому, вернувшись, станет работать эффективнее.
Правило 14.Ищите среди персонала людей, с готовностью выполняющих новую работу
Не стоит держать их на обычном производстве. Давайте им сложные задания и проверяйте результат, даже если пока он не очень-то важен. Зато при необходимости эти работники смогут оперативно освоить новую технику и научить остальных.
Мнение эксперта
Пример внедрения новых технологий в производство
Андрей Бяков,
генеральный директор компании «Живописные кисти», Киров
Первое введение новых технологий для бизнеса в своем производстве я предпринял в 1998 г. Мы тогда делали очень простые художественные кисти. Для наших потребителей (оптовиков и розничных точек) важнее была цена, нежели качество. Но все же я попробовал сделать продукцию лучше, чем у остальных. Мы купили обычное приспособление для нанесения на рукоятки изящных надписей. Тогда на всех кистях обозначался только номер, а мы добавили туда название волоса.
Наивно думая, что продавцы оценят мое нововведение, я был удивлен, когда они вначале просто предупредили, что такая модернизация их не устраивает, поле чего совсем отказались от нашей продукции. Мгновенно фирма потеряла рынок сбыта. Как выяснилось, все они (и оптовики, и розница) имели прибыль от пересортицы мелочей. То есть покупали недорогую продукцию без маркировки, а продавали как дорогостоящую высокого качества. Так вот, своей идеей я посягнул на их сверхприбыль. Тогда я понял, что любые модификации товара, даже бесспорно полезные, следует согласовывать с потребителем. Мы же в конце девяностых сделали модернизацию для модернизации, не учитывая запросов покупателя, что абсолютно недопустимо.
Уже в 2002-м пришлось подумать о масштабном применении новых технологий для бизнеса на своем предприятии. Посетив профильную экспозицию во Франкфурте, я увидел, что на технологическом уровне немецкие коллеги обогнали нас на 15–20 лет. Так возникла моя мечта догнать «загнивающих буржуев».
Через пару лет одна из немецких компаний предложила нам станки, поскольку выпуск кистей в стране стал убыточным из-за доминирования дешевой китайской продукции. Немцы занялись распродажей оборудования. Конечно же, это были устаревшие станки, однако вместе с ними предлагались технологии, которых тогда еще в России не было. Да и фирма наша была слабовата, чтобы потянуть 40-станочный завод. И мы начали выбирать из окружающих конкурентов тех, кому это было под силу, рассчитывая, таким образом, приблизиться к немецким методикам.
В Кирове кисти выпускают около 10 компаний. Самой крупной из них я предложил партнерство. Я понимал, что актуальны два сценария событий. Первый: мы заключаем договор о взаимодействии, вместе находим средства на закупку станков, после чего у каждого из нас появляется шанс использовать немецкие технологий в своем производстве. Тогда ответственность за успех начатой кампании легла бы на меня. Второй план: партнера привлекут германские технологии, он выразит мне благодарность за наводку и оформит сделку с немцами самостоятельно. В итоге так и случилось. Меня даже немного обрадовал этот «кидок», так как я видел сложности будущей работы и не желал погружаться в кредитную зависимость. Теперь я имел достаточно сведений о технологиях и станках, причем получил их бесплатно. Менее двух лет спустя я смог купить современное оборудование без всяких кредитов.
Думаю, мое неудержимое стремление к модернизации производства порождено стремлением создать оазис благоденствия для своей компании. А еще доказать российскому бизнесу, что у нас можно успешно развиваться и платить налоги. Сегодня наша цель – показать европейским конкурентам, что на русских предприятиях делают кисти лучше, чем у них. Отечественные изделия должны быть добротнее германских и дешевле китайских. Именно этой целью мы повышаем эффективность производства. Все же мы доказали, что это возможно.
Информация об экспертах
Манфред Райтнер,
вице-президент компании NetApp (Саннивейл, Калифорния, США). NetApp. Сфера деятельности: производство инновационных продуктов – систем хранения данных и программного обеспечения для хранения, обслуживания, защиты и архивирования данных. Территория: головной офис – в Саннивейле (Калифорния, США); более 150 филиалов – по всему миру. Численность персонала: свыше 11 000 (в московском представительстве – 22). Годовой доход: 6,233 млрд долл. США (в 2012 финансовом году).
Сергей Галеев,
сооснователь и генеральный директор компании AddReality. Сергей Галеев окончил Санкт-Петербургский государственный морской технический университет и Санкт-Петербургский гуманитарный университет профсоюзов. С 2007 по 2008 год был генеральным директором фирмы LV Produce. В 2010–2012 возглавлял компанию La Ville Produce. С 2011 года — в нынешней должности. AddReality. Компания основана в 2011 году. Разрабатывает ПО для управления интерактивными коммуникациями с покупателями на цифровых панелях, планшетах, в электронных киосках. Представительства находятся в Москве, Санкт-Петербурге и Дубае (ОАЭ). Среди крупных клиентов: Microsoft, Nike, «Лукойл», «Рив Гош», РЖД. Штат — 40 человек. Официальный сайт — addreality.ru.
Андрей Бяков,
генеральный директор компании «Живописные кисти», Киров. «Живописные кисти». Сфера деятельности: производство кистей для живописи под торговой маркой Roubloff. Форма организации: ООО. Месторасположение: Киров. Численность персонала: 70. Охват рынка: ТМ Roubloff известна в России, странах СНГ, Западной Европы, Северной и Южной Америки, Австралии.
Список литературы
Нормативно-правовые источники:
1) Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2011. 160 с.
2) Архипов А.И., Большаков А.К. Экономика: Учебник. М.: Проспект, 2010. 848 с.
3) Богатин Ю.В., Швандар В.А. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций. М.: ЮНИТИ-ФИНАНСЫ, 2011. 254с.
4) Бондаренко, Г.А. Менеджмент. СПб.: Герда, 2011. 251 с.
5) Бурцев В.В. Организация системы внутреннего контроля коммерческой организации. М.: «Экзамен», 2010. 320с.
6) Вахрушина М.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. М.: Вузовский учебник, 2012. 395с.
7) Виноградова С.Н., Пигунова О.В. Организация и технология торговли: Учебник для студентов вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Высшая школа, 2010. 479 с.
8) Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: Дашков и К, 2015. 398 с.
9) Грибанова И.В., Смирнова Н.В. Организация и технология торговли: Учебное пособие. М.: ИНФРА, 2013. 204 с.
10) Гриденко Ю.И. Анализ финансовой отчетности. Справочник экономиста. 2009. № 2. С. 26-35.
11) Грузинов В.П. Экономика предприятия (предпринимательская): Учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. 795 с.
12) Данилина Я.В., Клейнер Г.Б. Управление малыми многопрофильными корпорациями. М.: ЦЭМИ РАН, 2012. 398 с.