Файл: Учет внешнего окружения (среды) при выработке стратегии (Понятие внешней среды).pdf

Скачать файл
Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 22.05.2023

Просмотров: 520

Скачиваний: 3

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы оценки внешней среды компании

1.1 Понятие внешней среды

1.2 Факторы внешней среды компании

В экономической литературе существует множество подходов к выделению составляющих бизнес-среды организации и её структурных элементов.

По классической теории менеджмента бизнес-среда организации состоит из: макровнешней среды, представляющей общие условия функционирования для всех участников рынка, на эту часть внешней среды организация не может оказывать влияния, но которая в свою очередь влияет на организацию непосредственно или опосредованно через отрасль, где она функционирует. микровнешней среды, т. е. среды непосредственного окружения организации, включающей покупателей, поставщиков, конкурентов, кредиторов, государственные органы контроля и т. д., в этой части внешней среды существует взаимное влияние перечисленных субъектов хозяйствования; внутренней среды, включающей в себя ключевые сферы производственно-управленческой деятельности организации. В качестве примеров состава и структуры внутренней среды приведем следующие подходы:

По классификации И. Ансоффа такими элементами деятельности являются: общее управление, финансовое управление, маркетинг, производство, НИОКР[9];

По классификации А. А. Томпсона, А. Дж. Стрикленда основными производственными единицами внутренней среды являются: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры[10];

И. И. Дюков предлагает расширить список внутренних элементов организации, который должен включать: менеджмент (принципы управления организацией), финансы (количество финансовых средств и их структура), сотрудники (их количество и качество, а также принципы управления ими), маркетинг, развитие, поставки, производство, продажи, логистика, сервис, информационные технологии[11].

По концепции «7-S» менеджеры должны учесть 7 факторов внутренней среды организации, для того чтобы быть уверенным в успешном исполнении стратегии: совместные ценности (sharedvalues), стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), сотрудники (staff), сумма навыков (skills), стиль (style). В концепции «7-S» соединены жесткие (стратегия, структура, системы), мягкие (сотрудники, стиль, сумма навыков) характеристики с центральной интегрирующей характеристикой (совместные ценности).

В современном менеджменте в большинстве случаев принято выделять пять самостоятельных укрупненных блоков управления внутренней средой: маркетинг, производство, инновации, финансы, персонал. Новым подходом в отечественных исследованиях внутренней среды организации является модель И. Б. Гуркова[12] развивающая ресурсную концепцию стратегического менеджмента (ключевых компетенций, динамических способностей) зарубежных исследователей К. Прахалада, Г. Хамела, Р. Гранта, Д. Дж. Коллиза, и др. И. Б. Гурков представляет организацию как систему стратегических ресурсов, включающих все элементы материального и нематериального мира, которые организации пытаются использовать для достижения своих стратегических целей.

Автор различает:

− финансовые ресурсы;

− ресурсы отношений (наличие преференцированных связей, лицензий, прав);

− технологические ресурсы производства (способности соединять отдельные элементы материального мира новым, потенциально более эффективным способом); − организационные ресурсы (способности достигать объединения труда людей новым, потенциально более эффективным способом).

Далее рассмотрим подходы к анализу состава и структуры внешней среды организации: По процессно-функциональному подходу В. С. Ефремова[13] понятие бизнес-среды строится на наличии: внешнего измерения бизнес-пространства, определяемого отраслевой, рыночной и макросредой бизнеса; внутреннего измерения, представляющего собой интегрированную совокупность производственно-технологических, финансово-экономических, социокультурных, организационно-технических и административных условий, определяющих характер и формы бизнес-процессов внутри организации.

В. С. Ефремов обосновывает в исследовании авторский подход к определению места организации в общей бизнес-системе: смысл организации не в том, что она из себя представляет внешне и внутренне, а в том, что организация делает в бизнес-системе, в которую она включена как элемент. Внутренний порядок, поддерживаемый организацией, становится нецелесообразным, когда теряется ее функциональная полезность. При этом важное уточнение — функциональная полезность определяется не самой организацией, а ее внешним окружением. К. Койн, С. Субраманиам в структуре внешней среды предлагают также выделять: взаимозависимые системы (перекрестно-отраслевые интеграционные сети, альянсы) и системы привилегированных отношений (фирмы, действующие на одном рынке по особому режиму отношений).

Действия членов подобных структур базируются не только на их собственной стратегии, но и стратегии сети в целом. В обоих случаях поведение таких участников рынка отличается от предписываемого традиционной моделью, что требует новых стратегических подходов.

И.Б. Гурков с позиции стратегического управления вводит в анализ среды новый тип экономических субъектов — стейкхолдеров (заинтересованных субъектов (лиц) в деятельности организации). Во внешней среде организации И. Б. Гурков выделяет институциональную среду и рыночную среду.

Институциональная среда представляется системой трансляции интересов стейкхолдеров организации. Общими условиями институциональной среды являются: условия и границы законодательства, политическая ситуация, система реализации контрактов. Специфическими факторами институциональной среды, различающими положение отдельных организаций, являются: степень независимости организации при принятии стратегических решений от внешнего «сетевого контроля»; основные субъекты принятия стратегических решений (собственно менеджмент организации, менеджмент материнской компании, собственники организации).

Рыночная среда описывается инструментарием микроэкономики и теории отраслевых рынков: степенью конкуренции; конкурентным позиционированием товаров (услуг) организации; рыночным позиционированием организации (типологией рынка, на котором функционирует организация). Новый взгляд на бизнес-среду с позиции теории игр предлагают А. Бранденбургер, Б. Нейлбафф.

В игре под названием «бизнес» разыгрывается стоимость: ее создание и присвоение. Взаимодействие игроков осуществляется в двух измерениях. По вертикали — потребители компании и поставщики. Ресурсы перемещаются от поставщиков к компании, а изделия и услуги — от компании к потребителям. В обратном направлении — от потребителей к компании и от компании к поставщикам — перемещаются деньги. По горизонтали располагаются игроки, с которыми компания взаимодействует, но не заключает сделок. Это ее субституторы и комплементаторы. В модели Глобального мониторинга предпринимательства (Global Entrepreneurship Monitor, GEM)[14] факторы внешней среды разделены на две группы.

Первая группа факторов — это общеэкономические условия, такие как открытость рынков, государственная политика в области создания и регулирования деятельности компаний, состояние финансовых рынков, рынка труда, развитие институтов. Для анализа данной группы факторов используется национальная экономическая демографическая статистика, а также другая вторичная информация о состоянии внешней среды.

Ко второй группе относятся факторы развития предпринимательства, влияющие на возможности создания компании и развития предпринимательских способностей и навыков, а также мотивирующие создание предпринимательских фирм. В соответствии с методикой проекта выделяют 10 условий развития предпринимательства: доступность финансовых ресурсов и качество финансовой поддержки; государственная политика и ее практическое применение в отношении налогообложения, государственного регулирования и управления; государственные программы непосредственной поддержки новых и развивающихся фирм на всех уровнях; образование и профессиональная подготовка по созданию и ведению бизнеса; уровень развития научных исследований и разработок, ведущих к созданию в стране новых возможностей для бизнеса; коммерческая и профессиональная инфраструктура; открытость рынка/барьеры вхождения на рынок; доступ к физической инфраструктуре; культурные и социальные нормы, способствующие к возникновению новых способов ведения деловой и экономической деятельности, общее отношение к предпринимательству; защита прав интеллектуальной собственности.

Согласно системной концепции Г. Б. Клейнера, Я. Корнаи хозяйствующий субъект одновременно действует в ряде различных функциональных пространств (в пространстве юридических лиц, занимаемого территориального местоположения, рынков товаров и услуг, производственных технологий, рабочей силы, законодательном пространстве).

Однако сам хозяйствующий субъект не содержится полностью ни в одном из этих пространств. Исходя из этого утверждения, хозяйствующий субъект формирует и проявляет свои свойства только в процессе функционирования и взаимодействия с внешней средой. Как правило, не в целом с внешней средой, а с определенным числом экономических и социальных субъектов, их групп, сетей и сред, являющимися «дополнением данного предприятия во внешнем мире». Проведенный анализ публикаций по выделению составляющих экономической бизнес-среды организации, её структурных элементов, факторов и условий хозяйственной деятельности организаций привел нас к следующим выводам. Как правило, наблюдается общепризнанная позиция авторов, что бизнес-среда организации состоит из двух основных блоков: внешней и внутренней среды.

При этом внешняя по отношению к организации среда имеет структурные элементы как общего влияния на все хозяйствующие субъекты (макровнешняя среда), так и непосредственного влияния на каждый хозяйствующий субъект в отдельности (микровнешняя среда). Внутренняя среда организации представляет собой состав имеющихся материальных, нематериальных ресурсов и бизнес-процессов по организации, управлению и функционированию основных подразделений организации, при этом основное внимание должно быть уделено ключевым стратегическим ресурсам организации. Общепринятым подходом к анализу макровнешней среды является выделение факторов по классической модели STEP-анализа. STEP-анализ предполагает исследование макроэкономических факторов в четырех сферах: социальной (social), технологической (technological), экономической (economic) и политической (political). На практике в зависимости от целей анализа исследователи кроме 4 основных факторов в состав STEP-факторов включают дополнительные, например, правовые, экологические, демографические, физические, культурные, институциональные, конкурентные, инновационные, информационные. При этом часто наблюдается объединение взаимосвязанных факторов в группы: природно-климатические, социально-экономические, политико-правовые и т. д.

Далее у авторов можно наблюдать различную степень детализации названных групп факторов. В целом можно отметить отличительную особенность анализа этой группы факторов — это описательный характер анализа факторов, оказывающих общее влияние на всех субъектов экономических отношений. При оценке среды непосредственного окружения (микровнешней среды) исследователи четко определяют состав экономических контрагентов организации во внешней среде, с которыми она вступает в различные экономические отношения по поводу своей хозяйственной деятельности.

В последнее время изменяется отношение к конкуренции не только как к соперничеству, но и сотрудничеству. Организация представляется как объект пересечения финансовых, материальных, кадровых и информационных потоков, протекающих в окружении заинтересованных контрагентов и в условиях конкретной социально-экономической и природной среды. Авторами отмечается важность согласованности экономических интересов и взаимных ожиданий всех участников микровнешней среды. Хозяйствующий субъект формирует и проявляет свои свойства только в процессе функционирования и взаимодействия с заинтересованными сторонами (стейкхолдерами).

При этом важно согласовать интересы не только внешних стейкхолдеров, но и внутренних. Функциональная полезность выступает как характеристика важнейшего условия сохранения целостности экономической системы организации — её равновесного функционирования, при котором экономические и управленческие решения способны регулировать основные факторы устойчивого положения организации в заданных пределах риска. В зависимости от масштаба и интернационализации деятельности, близости к конечному потребителю, существующих условий производства, реализации продукции (работ, услуг), набор существенных для функционирования предприятия внешних факторов будет варьироваться и в значительной степени зависеть от способности экспертов выявлять сложные связи, а также от ограниченности технических и временных ресурсов для сбора и обработки данных о внешней среде. На основе анализа публикаций по данного вопросу нами было уточнено распределение по группам факторов неопределенности внешней и внутренней среды. Необходимо уточнить, представленная классификация не претендует на полное включение всех имеющихся факторов в анализ, а является иллюстрацией одной из возможных тематических подборок факторов, составленной на основе исследований зарубежных и отечественных авторов.

В качестве внешних факторов нами были определены: политико-правовые, социальные, экономические, природно-экологические, научно-технические, конкурентные, сетевые. В качестве факторов внутренней среды: факторы в сфере управления, факторы в сфере производства, факторы в сфере сбыта, факторы в сфере финансов. В предлагаемой классификации среди внешних факторов нами отдельно выделены конкурентные и сетевые факторы. Внутренние факторы неопределенности вытекают непосредственно из характера функционирования самого субъекта хозяйственной деятельности, они распределены нами по основным сферам внутренней среды организации, что также позволяет наиболее полно охватить всевозможные источники неопределенности и риска в деятельности организации.

Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора внешнего окружения может обусловливать изменение других. Внешняя среда обладает определённой сложностью. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, которая использует всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры другие.

Следующая характеристика внешней среды — подвижность. Подвижность среды — это скорость с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.

Существует ещё одна характеристика внешнего окружения, которую следует выделить– это её неопределённость. Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, в которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию так заметно, как факторы среды прямого воздействия. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы.

Глава 2. Учет факторов внешней среды при выработке стратегии организации

2.1 Необходимость оценки внешней среды организации

2.2 Изменения во внешней среде, влияющие на стратегические задачи

Заключение

Список использованных источников

Международные факторы. Отслеживать изменения на международном рынке необходимо не только компаниям, работающим на нем, или компаниям, сотрудничающим с иностранными партнерами. По мере распространения международных экономических связей, роста их значения все большее влияние приобретают международные циклы деловой активности, а также синхронизация циклов деловой активности в различных регионах. Разумеется, такое явление имеет не только отрицательные последствия, например, когда многие страны синхронно переживают экономический подъем. В современных условиях, когда многие российские компании сотрудничают с крупными американскими и европейскими компаниями, проблема цикличности на мировых рынках становится актуальной и для России.

Итак, начиная процедуру стратегического планирования, компания, прежде всего, должна сделать анализ и прогноз ситуации на рынке и оценить свое положение в отрасли. Растущая конкуренция должна заставить компании повышать качество обслуживания, более внимательно относиться к своему финансовому положению.

Адекватное прогнозирование параметров деятельности позволяет компании в случае необходимости принять превентивные меры: вовремя пересмотреть клиентскую политику, предпринять действия по увеличению или поддержанию на прежнем уровне платежеспособности - одного из основных показателей работы компании.

Выделим следующие аспекты, наиболее значимые в анализе факторов внешней среды компании:

- основу внешней среды компании (условий их функционирования) определяет финансовый и денежный потенциал всех секторов экономики (денежные доходы населения, рентабельность реального сектора экономики, состояние бюджетной сферы и внешнеэкономического сектора);

- сильная обратная связь компаний с экономикой, которая проявляется в том, что, взаимодействуя с другими секторами, политика компании оказывает влияние на изменение взаимоотношений непосредственно между самими секторами экономики.

Это приводит к высокому уровню государственного регулирования данной сферы экономической деятельности.

Регулирующее воздействие по отношению к компаниям может рассматриваться как значимый фактор внешней среды компании.

В более краткой интерпретации данные факторы можно обозначить как регулирование, рынок, конкуренция.

Соответственно, к основным методам оценки факторов внешней среды относят анализ макросреды (состояние экономики и характера регулирования), отраслевой анализ (анализ рынка), конкурентный анализ (оценка уровня конкурентной борьбы на рынке).

Степень нестабильности внешней среды влияет на выбор технологии управления. В зависимости от степени риска и вероятности возникновения кризисной ситуации могут применяться следующие технологии управления ситуацией:

1 Управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование) возможно только при слабом проявлении нестабильности.

2 Управление на основе предвидения изменений возможно при умеренном проявлении нестабильности.

3 Управление на основе частичной предсказуемости происходящих процессов (ранжирование задач; управление на основе слабых сигналов; управление в условиях неожиданностей) возможно в быстро меняющихся ситуациях при существенном проявлении нестабильности среды.

Одним из инструментов анализа предлагается так называемый СВОТ-анализ. СВОТ (CWOT) - сокращенное слово, образованное из начальных английских слов "мощь" (capacity), "слабость" (weakness), "возможности" (opportunity) и "угрозы" (treat). В соответствии с этим подходом для определения состояния фирмы необходимо проанализировать следующие факторы:

мощь по отношению к внешней среде;

слабость по отношению к внешней среде;

возможности, проистекающие из внешней среды;

угрозы, проистекающие из внешней среды[15].

Затем ставятся задачи по развитию фирмы и уменьшению слабостей, с тем чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы.

 В условиях рыночной экономики организация рассматривается как открытая система с учетом влияния внешней среды. Изменения внешней среды ведут к соответствующим изменениям в управлении, которые проявляются прежде всего в организации управления как форме существования управления. Оценка состояния факторов внешней среды позволяет сопоставлять состояние системы управления с изменившейся средой. Вместе с тем подобная оценка чрезвычайно сложна.

Существует несколько подходов к этому вопросу. Так Б. Карлоф предлагает осуществлять такой анализ на базе сценария-описания будущих обстоятельств и основываться на отборе прогнозов и предложений относительно будущих событий*.

Сценарий обычно используется для предсказания возможных структурных изменений в какой-либо отрасли и вероятных конкурентных ситуаций. Обычно он служит фундаментом для творческих дискуссий, для стратегического мышления.

Прогнозы и предложения, на которых строится сценарий, должны включать все факторы, относящиеся к будущему данного бизнеса.

Одно из главных преимуществ сценария заключается в том, что при обсуждении могут учитываться как крайние, так и наиболее вероятные варианты развития событий, основанные на предложениях и прогнозах, которые стоят за сценарием.

Анализ внешней среды можно осуществлять на базе методики, предложенной С. Болотовым в виде четырех этапов (Приложение 2).

Выбор сферы деятельности, товара или услуги. Определяется торговая ниша. Для этого изучаются объемы продаж и удовлетворенность спроса, определяется емкость рынка, а также возможности вытеснения одним товаром других.

Оценка действий конкурентов. Определяются возможности конкурентов для занятия этой ниши. Для этого изучается работа аналогичных предприятий в области технологии, научных исследований, качества продукции, затрат, способов снабжения и реализации продукции или услуг.

Анализ схемы предпринимательства. На этом этапе определяются требуемые ресурсы и возможности их получения на рынках. Изучается технология производства, возможности и способы обеспечения сырьем, материалами, оборудованием, рабочими помещениями, кадрами, услугами и капиталом.

Анализ общего окружения организации. Определяется значимость для организации внешних факторов косвенного воздействия. При этом выясняется современное состояние по всем составляющим внешней среды, выявляются тенденции изменения этих составляющих, определяется характер перемен и ожиданий по ним.

В результате проведения анализа по каждому этапу выявляются количественные показатели оценки всех сегментов внешней среды (см. табл. 2).

Анализ необходимо проводить отдельно по сегментам внешней среды и отдельно по каждому партнеру. Для этого необходимо определиться с первичными показателями и формой оценок.

Таблица 2- Последовательность и результаты анализа внешней среды

Этапы работ

Цель

Методы

Результаты

  1. Выбор товара или услуги

Определить нишу

Изучить объемы продаж и удовлетворенность спроса (емкость рынка), а также возможность вытеснения товара

Возможный объем продажи товара

  2. Оценка действий конкурентов

Определить возможности конкурентов для занятия этой ниши

Изучить работу аналогичных предприятий: технологию, организацию, качество, затраты, снабжение, сбыт, исследования и инфраструктурные связи

Доминирующий фактор конкуренции

  3. Анализ схемы предпринимательства

Определить требуемые ресурсы и возможность их получения

Изучить возможности создания (приобретения, установки, пуска и работы) технологии, обеспечения сырьём, материалами, кадрами, помещениями, услугами и капиталом

Объём связи с поставщиками. Надежность снабжения. Возможности получения услуг и капитала

4. Анализ общего окружения

Определить значимость внешних факторов

Изучить состояние государственно-политических, идеологических, экономических и других факторов. Определить характер тенденций и ожиданий

Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменений значений факторов

Исходная информация собирается экспертами предприятия или внешними консультантами и заполняется в специально разработанную анкету. Она содержит вопросы, отражающие характер связи с партнером, уровень знаний о нем. Анкеты, заполненные несколькими экспертами (лучше 5-6 человек), обрабатываются путем усреднения оценок и частичной трансформации.

Несколько иным образом производится оценка конкурентов. Эксперты на основе первичной информации о конкурентах заполняют карту оценки конкурентов.

Изучение экспертами внешних условий позволяет им обозначить так называемый профиль современного состояния общей внешней среды, зафиксировав состояние каждой составляющей. Далее следует определить прошлые состояния этих составляющих и выявить на основе сравнения современных состояний с прошлыми тенденциями изменения внешних условий. Эти тенденции покажут, с одной стороны, направление изменений, а с другой стороны, могут показать темпы изменений, т. е. величину шага изменения в единицу времени.

Наряду с этой работой эксперты должны дать оценку неопределенности выявленных состояний и указать причину ее, кроющуюся либо в нехватке информации, либо в принципиальной невозможности получить точную информацию. Важно также зафиксировать точность и однозначность оценки эксперта, либо констатировать вероятность неточной оценки. Это последнее позволяет выявить степень стабильности оценки значимости рассматриваемого фактора.

На заключительном этапе анализа внешней среды полученные ранее показатели и оценки сводятся в один документ по определению возможностей предприятия по производству и сбыту товара или услуги. В нем можно выделить следующие разделы:

- объем ниши,

- внешние условия,

- оценка внешних связей,

- оценка конкурентов,

- оценка своих возможностей.

Объем ниши характеризуется количеством и составом потребителей, зонами их дислокации, каналами продаж и степенью конкурентной борьбы.

Общие внешние условия предприятия характеризуются профилем современного состояния их в своей зоне, тенденциями изменения по внешним факторам, оценкой неопределенности и стабильности среды и характеристикой ожидаемых изменений.

Оценка конкурентов необходима для установления целей организации. В то же время она необходима для коррекции механизма развития управления. В этом разделе должны быть показаны потенциалы конкурентов, их положение во внешней среде и установлены доминирующие факторы конкуренции.

В процессе работы над пятым разделом по оценке своих возможностей необходимо тщательно выяснить потенциал предприятия и лишь после этого можно завершить полную оценку своих возможностей. Выяснение потенциала предприятия осуществляется на основе анализа внутренней среды организации.

2.2 Изменения во внешней среде, влияющие на стратегические задачи

Система управления организацией предусматривает стратегический, тактический и оперативный п одх оды. Стратегия определяет перспективные цели развития объекта. П од целями будем п онимать желаемые результаты деятельн ости, к от орые м огут быть д остигнуты в случае успешн ог о осуществления стратегии. Разраб отка стратегии предп олагает оптимальн ое исп ользование п отенциала организации с учет ом ее взаим освязей с внешним окружением. В пр оцессе тактическ ог о управления организация устанавливает на осн ове стратегии к онкретные задачи развития, определяет пр оцедуру их реализации и осуществляет к онтр оль за д остижением результат ов.

Оперативный ур овень предназначен для обеспечением вып олнения произв одственных пр оцесс ов с учет ом эффективн ости исп ольз ования имеющихся ресурс ов.

Изменения в деятельн ости организации пр оисх одят п од влиянием в озможных и случайных тенденций развития внешней среды.

Нед остат очная точн ость в оценке и пр огн озир овании параметр ов внешней среды характеризуется п онятием «не определенн ость». Эт о одна из базовых катег орий те ории организации. Не определенн ость усл овий деятельн ости организации п овышает не обх одим ость в стратегическ ом управлении.

Он о позв оляет организации, с одн ой ст ор оны, гибк о реагир овать на треб ования внешней среды, с друг ой — оказывать ответн ое в оздействие на нее[16].

Субъекты, выделенные в отдельные группы влияния на деятельн ость организации, называются стейкх олдерами. Те ория стейкх олдер ов предусматривает учет интерес ов различных субъект ов, сп ос обствующих или против одействующих развитию организации. Результирующая их интерес ов будет определять траект орию развития организации. Отн осительн ое лидерств о различных стейкхолдеров принимается во внимание при оценке их значимости для организации.

Смотрите также файлы