Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Менеджмент человеческих ресурсов в современных российских организациях).pdf

Обучение и повышение квалификации персонала производится посредством следующих форм и методов: интеграционное обучение, профессиональное обучение, развитие управленческих компетенций менеджеров, обучение кадрового резерва и преемников на управленческие позиции, посттренинговое сопровождение, дистанционное обучение, обучение на рабочем месте, мастер-классы от топ-менеджеров компании, самообучение.

В Корпоративном университете получили развитие следующие функциональные академии: «Академия клиентского обслуживания» для сотрудников в сфере обслуживания клиентов, «Академия бизнес-продажPRO» для сотрудников в сфере обслуживания корпоративных клиентов, «Академия тренерского мастерства» для развития тренеров, «Академия лидерства» для высокопотенциальных сотрудников, «Академия HR» для сотрудников блока по управлению персоналом, «IMBA» для сотрудников удаленных регионов^[41].

Критериями направления сотрудников на профессиональное обучение являются утвержденные планы профессионального обучения, сформированные функциональными руководителями с использованием результатов ежегодной оценки.

Показатели эффективности работы персонала. Основными показателями эффективности работы персонала являются выполнение установленных планов, количество клиентских обращений и их удовлетворение, успешное прохождение аттестации персонала по профессиональным знаниям и компетенциям.

Для оценки качества обслуживания компания использует следующие инструменты как тайный покупатель и тайное прослушивание звонков call-центров. Вовлечение персонала в деятельность организации.

Управление участием сотрудников ПАО «МТС» в процессе реализации стратегии осуществляется с помощью программы «Фабрика идей». Целью данной программы, соответственно, является сбор новых идей со всех уровней иерархии организации, лучшие из которых в дальнейшем непременно получают свою реализацию.

Для авторов лучших идей предусмотрены следующие виды стимулирования как денежное вознаграждение, премии, признание в коллективе и более быстрый карьерный рост. Внешний эффект работы персонала. В современном веке высоких информационных технологий работу персонала можно оценить не только со стороны показателей внутреннего развития компании, но и с внешней точки зрения – с помощью анализа отзывов пользователей услуг и покупателей.

Ведь потребительская лояльность формируется в большинстве своем в результате качественного предоставления услуг по продаже и обслуживанию. В свою очередь, эффективная работа персонала зависит от лояльности сотрудников к компании, то есть желание соблюдать установленные правила поведения в организации, ценности и нормы. В соответствие с данным утверждением был проведен анализ отзывов пользователей услугами ПАО «МТС» с независимого Интернет-ресурса Otzovik.com.

Рейтинг услуг компании МТС на данном сайте составил 3,5 балла из 5. Выборка из 50 отзывов в период с 11.12.2016 по 17.05.2017, где, помимо качества работы связи и тарифов, отмечалась работа персонала, показала следующее: средняя оценка качества предоставляемых услуг 1,38 из 5, при этом большее количество пользователей, а именно 38 из 50, поставило оценку 1; лишь 10% пользователей порекомендовали бы услуги связи МТС своим знакомым; 51% негативных отзывов остались без внимания службой поддержки клиентов МТС.

Основными причинами неудовлетворенности услугами компании МТС пользователи отметили не только технические недостатки сотовой связи и Интернет-обслуживания, но и невнимательное отношение к клиентам со стороны сервисных центров, куда порой очень сложно дозвониться и добиться своевременного устранения проблемы, конструктивного совета по ее предотвращению. Также отмечают равнодушное, порой грубое отношение к клиентам в точках продаж, некомпетентность сотрудников не только в решении проблем, но и в собственной продукции.

Был проведен и анализ отзывов сотрудников о работе в ПАО «МТС» с независимого Интернет-ресурса Pravdasotrudnikov.ru. Рейтинг компании на данном сайте составляет 3 балла из 5.

В достоинствах работы сотрудники компании отмечают хороший коллектив, высокую корпоративную культуру, отличный соц. пакет, заработную плату, руководство, гибкий график. В негативных сторонах работы в данной компании были отмечены большие переработки, неуважительное отношение руководства к подчиненным, значительная переменная часть заработной платы.

Таким образом, проведя анализ концепции управления человеческими ресурсами в ПАО «МТС», можно сделать следующие выводы. Данная концепция уникальна, что характерно для инновационной компании.

Основными ее компонентами являются: высокая корпоративная культура, использование различных методов стимулирования производительности труда, удовлетворение не только материальных, но и других потребностей сотрудников, полное раскрытие потенциала каждого сотрудника и создание для этого всех благоприятных условий, отсутствие преград между обычным сотрудником и руководством высшего звена компании, а также вовлеченность сотрудников в деятельность организации и развитие бизнеса, что в большинстве позволяет совершенствовать систему управления персоналом.

Однако в результате проведения анализа были выявлены следующие проблемы в управлении человеческими ресурсами в ПАО «МТС»:

• отсутствие в корпоративной культуре таких ценностей как клиентоориентированность и личность каждого сотрудника;

• отсутствие эффективных методов контроля качества обслуживания клиентов;

• недостаточно результативная система материального стимулирования работников.

Глава 3. Пути совершенствования системы управления человеческими ресурсами в ПАО «МТС»

Для минимизации влияния данных проблем на систему управления персоналом ПАО «МТС» и деятельность организации в целом на основе опыта компаний с американской системой управления были предложены следующие мероприятия по совершенствованию концепции управления человеческими ресурсами данной компании:

1. Модернизация корпоративной культуры в компании МТС, а именно:

- в основе корпоративной культуры должен быть принцип уважительного отношения к личности (данное убеждение должно отражаться в системе вознаграждений и льгот, в программах менеджерских школ, образовательных и подготовительных программах для сотрудников);

- предоставление персоналу возможности прочувствовать, что именно от него зависит благополучие компании;

- совершенствование принципов управления в компании и системы обучения менеджмента для поддержания строгой дисциплины и скорости, эффективных коммуникаций и командного духа;

- проникновение миссии и целей в сознание сотрудников должно осуществляться повсеместно через призму всех видов деятельности организации.

2. Совершенствование системы стимулирования персонала, а именно:

- дифференциация размеров выплат в зависимости от результатов деятельности работника;

- ориентация на рыночные показатели при оценке должности;

- совмещение системы грейдирования с системой оплаты труда по ключевым показателям эффективности - KPI.

3. Совершенствование методов контроля качества обслуживания клиентов, а именно:

- создание новых ключевых показателей эффективности на основе отзывов клиентов об услугах компании и работе персонала (в соответствии с данными показателями необходимо разработать систему материального стимулирования не только для каждого сотрудника, занятого в обслуживание клиентов, но и для всей команды);

- своевременное реагирование на негативные отзывы клиентов и, в зависимости от их содержания и количества, применение системы дисциплинарных взысканий не только работнику, но и его непосредственному руководителю.

Данные методы и рекомендации успешно применяются в крупных американских компаниях, таких как Google, Apple, Yum! Brands и во многих других организациях. Для российской концепции управления человеческими ресурсами характерны черты разных мировых концепций. Поэтому данные рекомендации по улучшению системы управления персоналом такой современной и инновационной российской компании как ПАО «МТС» помогут наилучшему задействованию персонала в работе и совершенствовании организации.

Заключение

Человеческие ресурсы - это особый вид ресурсов, свойства и способности которых у каждого человека индивидуальны и скрыты от посторонних глаз. Надо умело их выявлять, чтобы максимально использовать способности человека для достижения его личных и общих целей организации^[42].

Практика стратегического управления человеческими ресурсами представляет собой современный этап кадрового менеджмента, который сформировался в 70-80 годы XX века под влиянием изменений в мировой и национальной рыночной экономике.

Управление человеческими ресурсами в настоящее время представляет собой стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят решающий вклад в достижение целей организации. Методологической основой управления человеческими ресурсами является системный и ситуационный подходы в менеджменте организации. В нашей стране управление человеческими ресурсами как подход в кадровом менеджменте в настоящее время только складывается.

Управление человеческими ресурсами можно рассматривать как механизм согласования целей субъектов и объектов системы управления исходя из их экономических и социальных интересов. Его сущность заключается в системодополняющем сочетании приемов эффективного мотивирующего воздействия на производительные возможности работников.

Наука управления персоналом не стоит на месте – разрабатываются все новые методы по увеличению эффективности работы персонала, появляются все новые идеи, взгляды решения различных управленческих ситуаций, возникающих в конкретных условиях. Что касается современности, то сегодня концепции человеческих ресурсов ориентированы на повышение роли личности работника в деятельности организации. На примере российской компании ПАО «МТС» можно утверждать, что такая тенденция наблюдаются и в отечественной практике управления персоналом, хотя путь развития данной науки был длиннее, чем у западных стран.

В результате проведения анализа были выявлены следующие проблемы в управлении человеческими ресурсами в ПАО «МТС»:

• отсутствие в корпоративной культуре таких ценностей как клиентоориентированность и личность каждого сотрудника;

• отсутствие эффективных методов контроля качества обслуживания клиентов;

• недостаточно результативная система материального стимулирования работников.

Для минимизации влияния данных проблем на систему управления персоналом ПАО «МТС» и деятельность организации в целом на основе опыта компаний с американской системой управления были предложены следующие мероприятия по совершенствованию концепции управления человеческими ресурсами данной компании: модернизация корпоративной культуры в компании МТС, совершенствование системы стимулирования персонала, совершенствование методов контроля качества обслуживания клиентов.

Данные рекомендации по улучшению системы управления персоналом такой современной и инновационной российской компании как ПАО «МТС» помогут наилучшему задействованию персонала в работе и совершенствовании организации.

Список литературы

Алабужев, Д.С. Анализ особенностей перехода российских высокотехнологичных предприятий от плановой экономики к рыночной [Электронный ресурс]/ Д. С. Алабужаев// Экономика, предпринимательство и право. - 2011. - №3(3) – С. 49-63

Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник / А.Р. Алавердовотанное олненное.. - М.: МФПУ Университет, 2012. - 656 c.

Александрова Н. А., Брюхова О. Ю. Основы кадровой политики и кадрового планирования: курс лекций. Екатеринбург: Изд.-во УрГУПС, 2014. С. 28.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. Спб.: Питер, 2012. С. 2. 5

Брюхов А.М. Научный анализ понятий «человеческий капитал» и «управление человеческим капиталом» // Челябинский гуманитарий. - 2012. - № 18. - С. 23-26.

Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами.Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c.

Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. - М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 464 c.

Гридин, В.Г. Экономика, организация, управление природными и техногенными ресурсами: Учебное пособие / В.Г. Гридин, А.Р. Калинин; Под ред. А.А. Кобяков, В.А. Харченко. - М.: Горная книга, 2012. - 752 c.

Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c.