Файл: Управление формированием затрат на предприятии).pdf

К преимуществам бюджетирования относятся: уточнение видов деятельности, охватываемых бюджетным процессом; осуществление функций управления как планирование, учет, анализ и контроль, что позволяет корректировать стратегию развития предприятия; использование плановых и фактических показателей для оценки исполнения бюджетов  и определения этапов достижения стратегических целей.

Следует отметить, что универсальных правил, методов и процедур построения системы бюджетирования, описанных в экономической литературе или зафиксированных в нормативно-законодательных документах по бухгалтерскому учету, не существует. Поэтому формирование данной системы для каждого предприятия  –  это индивидуальный процесс, имеющий в силу уникальности характера деятельности и стиля управления четко выраженную специфику. Функционирование системы бюджетирования предприятия невозможно без эффективно работающей системы бухгалтерского управленческого учета, поскольку, не имея точных данных об исполнении бюджета, невозможно осуществлять контроль деятельности подразделений и мотивацию персонала.

То есть управленческий учет является информационной базой бюджетирования. Это достигается путем структуры объектов в модель бюджетирования, аналогичную по составу формируемых показателей управленческому учету. Поэтому бюджетным планированием должны быть охвачены все показатели деятельности предприятия: доходы, расходы, движение капитала, денежные потоки и т. д. Формирование плановых показателей по всем направлениям деятельности способствует созданию бюджета предприятия, детально раскрывающего структуру будущих показателей деятельности. Несоблюдение этих условий сделает управление воспроизводственной деятельностью неэффективной.

Особенно четкая взаимосвязь типового подхода к организации бюджетирования и управленческого учета проявляется в том случае, когда бюджетные приоритеты задаются от сформированного на предварительной стадии планирования бюджета продаж и производства и воплощаются в операционных бюджетах затрат. Информация о себестоимости продукции или услуг является наиболее значимой, а технологии управления затратами - особо важной для «экономического здоровья» любого хозяйствующего субъекта. Кроме того, существует признанная истина: чем ниже средняя рентабельность производства в отрасли, тем более сложные, а значит, и более точные методы расчета себестоимости необходимо применять, а также использовать все более искусные методы управления затратами^[10]. В условиях расширения ассортимента производимой продукции и услуг, роста удельного веса накладных расходов все сложнее становится использовать традиционные подходы и инструменты управления затратами предприятий. Традиционные методы уже не справляются со своими задачами и вырабатывают неточную информацию, на основе которой принимаются неэффективные управленческие решения. С этим возникает потребность в изменении методик планирования, учета, анализа и контроля затрат.

---

Необходимо выработать принципиально новые алгоритмы формирования управленческой информации, особенно это касается данных о себестоимости производимой продукции или услуг. Существует одна достаточно серьезная проблема в традиционных системах учета затрат - это некорректное калькулирование себестоимости производимой продукции или услуг. Традиционный метод расчета себестоимости основывается на том, что все накладные расходы распределяются на объекты калькуляции пропорционально какому-либо одному фактору (заработной плате производственных рабочих, объему производства или продаж и др.) либо не относятся и вовсе на продукт и оплачиваются из валовой прибыли (система директ-костинг).

В современных условиях при совершенствовании технологического производства и автоматизации процессов доля прямых расходов снижается при структурном увеличении накладных расходов. Более того, в некоторых отраслях экономки доля прямых расходов традиционно низкая (банковская сфера, страхование). В этих условиях общепризнанный подход к оценке затрат производства может давать значительную погрешность в определении уровня себестоимости продукции или услуг и, соответственно, оказать негативное влияние на объективность принимаемых управленческих решений относительно рентабельности производства. В ситуации, когда доля накладных расходов превышает долю прямых, наиболее подходящим методом формирования себестоимости является процессно-ориентированный подход.

Данный подход был разработан в теории и практике профессорами Гарвардского университета Р. Купером и Р. Капланом в конце 80-х годов прошлого века. В настоящее время в Западных странах данный подход находит все большее распространение во всех отраслях экономики. Процессно-ориентированный подход к управлению затратами предлагает отойти от традиционного управления тем, что тратится - к тому, что делается, то есть сместить акценты с управления ресурсами к управлению операциями и процессами. Принцип данного подхода заключается в углублении анализа причин возникновения затрат: расходы появляются потому, что предприятия выполняют операции, а операции в свою очередь имеют место, так как предприятия производят продукцию и услуги.

Данный подход фактически переводит большую часть накладных расходов в разряд прямых. Если эффективность бюджетирования зависит от адекватности системы управленческого учета и правильности получаемых данных, то выбор методики учета затрат является особенно важным для эффективного управления расходами на базе бюджетирования. Бюджет, построенный на традиционном механизме калькуляции, может дать значительную погрешность в оценке себестоимости, а также при планировании потребности в производственных ресурсах. Решением данной проблемы может быть объединение технологии бюджетного управления затратами с процессно-ориентированным подходом к оценке затрат. На выходе такого единства будет система попроцессного бюджетирования, представляющая собой технологию бюджетного управления, построенную на информационной базе процессно-ориентированного управленческого учета затрат.

---

На основе изучения и обобщения разработок в области бюджетирования, управленческого учета и процессно-ориентированного метода предложена технология управления затратами на основе попроцессного бюджетирования. Технология бюджетирования, выполняющая функции планирования, контроля и мотивации, будучи дополненная современной методикой процессно-ориентированного учета затрат является новым инструментом контроля и планирования расходов. Целостность технологии бюджетирования расходов и процессно-ориентированного подхода к оценке затрат позволило выработать методику управления затратами, которое наиболее оптимальным способом позволяет: - точно спланировать потребность в ресурсах и затратах для достижения планового уровня деловой активности (объема производства и продаж); - экономически обосновать плановые затраты на производство и сбыт продукции; - выявить резервы использования ресурсов; - эффективно контролировать выполнение бюджета расходов и достижения целевого финансового результата^[11].

Методика попроцессного бюджетирования позволяет с максимальной точностью рассчитать потребность в ресурсах, а также путем сравнения с имеющимися ресурсами выявить области неэффективного их использования. При изменении планового объема производства и продаж данная методика позволяет правильно рассчитать потребность в ресурсах при новых внешних данных, реализуя при этом технологию «гибкого» бюджета. Так как, попроцессное бюджетирование отличается от традиционного только методикой формирования плановых затрат, то данную технологию достаточно просто объединить с процедурами составления и анализа финансовых бюджетов (прогнозного баланса, бюджета капитальных вложений, бюджета движения денежных средств).

Единственным недостатком данной методики является ее организационная сложность и непонятная потребителю информация. Однако высокие затраты времени, человеческих и финансовых ресурсов неизбежно окупятся значительным повышением эффективности управления затратами, что приведет к снижению расходов и повышению рентабельности производства. Путем обучения персонала и методичной адаптации данной системы возможно эффективное внедрение данной методики в систему планирования и контроля затрат производства. Бюджетирование позволит вести эффективный контроль и мотивацию к достижению планового финансового результата.

---

2.2 Организация системы управления затратами в сельскохозяйственных организациях

Процесс управления затратами можно назвать практически центральным инструментом в блоке производственной деятельности сельскохозяйственных организаций. С этой целью центральным аспектом следует выделить поиск внутрихозяйственных резервов, который станет способствовать способствует возможности снижения затрат, их более эффективному использованию^[12].

Управление затратами предполагает прежде их снижение, но кроме этого еще и аспекты управления. Соответственно систему управления затратами можно назвать целевой и многоуровневой системой, где объектом управления выступают затраты организации, а субъект управления затратами — управляющая система.

Выделяют пять основных систем управления затратами:

1)        Система «стандарт-кост»- система оперативного управления ходом процесса производства и уровнем производственных затрат, основанная на постоянном контроле значения отклонений фактических показателей от нормативных, анализе причин возникновения этих отклонений и тенденций их изменения во времени и использовании управленческих воздействий для минимизации отклонений или осуществления корректировки норм..^[13]

2)        Управление затратами по центрам ответственности — эта система строится на основе разделения полномочий, то есть на основе индивидуальной или групповой ответственности управленцев за доходы и затраты.

Таблица 1 Характеристика методики управления затратами по центрам финансовой ответственности

Показатели	Содержание
Объект управления затратами	Обобщение данных о затратах по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо
Направление управления затратами	Затраты, используемые в системе планирования, контроля и регулирования
Виды затрат: для процесса контроля и регулирования	Контролируемые и неконтролируемые
для принятия решения и планирования	Переменные и постоянные
для калькулирования и оценки произведенной продукции	Прямые и косвенные
Система управления затратами	Гибкий бюджет Система «директ-костинг» Система «стандарт-костинг»

---

3)      Система директ-костинг; — при управлении формированием прибыли и затратами в этой системе используется следующая схема формирования финансового результата от продажи продукции (работ, услуг): выручка (нетто) от продажи продукции (работ, услуг) — переменные затраты = маржинальный доход — постоянные затраты = прибыль (убыток) от продаж. В то же время внедрение системы развитого «директ-костинга» в разрезе центров финансовой ответственности позволяет проводить анализ структуры постоянных и переменных затрат, маржинального дохода и формирование прибыли в целом по организации и, следовательно, совершенствовать систему управления затратами и финансовыми результатами.

4)        Контроллинг объединяет в общую систему учет, планирование, контроль и анализ на основе целей функционирования. Его основой является текущее сопоставление плановых (нормативных) и фактических показателей, а основной целью — дать возможность руководителям всех иерархических уровней правления проверять результативность поставленных целей и соответственно таким образом достигать действенности как в оперативном режиме, так и в стратегической перспективе^[14].

5)        Общая система управления затратами — предназначена управлять всеми ресурсами и всеми видами деятельности организации, в процессе осуществления которых эти ресурсы потребляются для своевременного и достоверного определения рентабельности отдельных видов выпускаемой продукции.(рис. 4)

Рис. 4 Модель эффективного управления затратами и формированием прибыли на уровне сельскохозяйственной организации  

В экономической литературе известна пирамида качества готовой продукции, работ и услуг (рис. 5).

Пирамида качества предопределила формирование единой системы управления затратами на улучшение качества готовой продукции на всех этапах; от заготавливаемых материально-производственных запасов, самого производства до сбыта, продажи. Наличие такой системы способствует выявлению наиболее «болезненных процессов в системе управления качества, а также появляется реальная возможность определить эффективность работы руководителей и специалистов организации, оценить ее сильные и слабые стороны.

Рис. 5. Пирамида качества готовой продукции, работ и услуг в АПК  

---