Файл: Стратегия диверсификации компании (Стратегия диверсификации компании Lagardere).pdf

Введение

Актуальность темы. В условиях глобализации, усиливающей неопределенность и непредсказуемость внешней среды, управление крупными многоотраслевыми корпорациями все более сопряжено со значительными трудностями, а поиск оптимального решения включает анализ многочисленных аспектов деятельности предприятия. До недавнего времени в экономической литературе об управлении международными корпорациями основной акцент делался на изучение внешних факторов:, конъюнктуры рынков сбыта и возможностей экспансии, ценовой политики и т.д. Фокусирование внимания на этих факторах объяснялось тем, что главным считался ответ на вопрос, на каких рынках и в каких отраслях должна конкурировать корпорация. В условиях устойчивой внешней среды ответа на этот вопрос было достаточно для успешной деятельности.

В настоящее время главным становится вопрос о способах и методах конкуренции. Решения, принимаемые в рамках современной корпоративной стратегии, включают в себя выбор направления деятельности и положения компании среди конкурентов. Одним из наиболее сложных методов является диверсификация корпорации. Можно сказать, что она является своеобразным минным полем для компании. Попытки объединить зачастую взаимоисключающие требования к эффективности, гибкости, инновациям и отношению к потребителю вызвали к жизни сложные организационные структуры и управленческие системы диверсифицированных компаний.

1960-е годы были рекордными по числу диверсифицированных компаний. Это была "эра конгломератов". В настоящее время, несмотря на тенденцию к специализации и разукрупнению, диверсификация по-прежнему представляет собой весьма привлекательную возможность снижения риска финансовых потерь для многих специализированных корпораций. 1990-е годы стали свидетелями многих успешных диверсификационных проектов, как например, объединение телефонных компаний и компаний кабельного телевидения. В это же время наблюдаются и крупные неудачи, как правило, при попытке диверсификации в новые отрасли, не связанные с основным видом деятельности компании.

Объектом исследования является деятельность Lagardere.

Предметом исследования являются экономические отношения, возникающие в компаниях при разработке и реализации стратегий диверсификации их деятельности.

Целью работы является исследование теоретических основ системы стратегического управления процессом диверсификации компании.

---

В процессе реализации цели необходимо решить следующие задачи:

• изучить теоретические основы стратегии диверсификации;
• выявить мотивы стратегии диверсификации;
• рассмотреть конкурентное преимущества на основе диверсификации;
• проанализировать стратегию диверсификации компании Lagardere.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Понятие, сущность и значение стратегии диверсификации

1.1. Теоретические основы стратегии диверсификации

Идея диверсификации – проникновения компаний на различные товарные рынки - имеет многолетнюю историю и стала широко распространяться в конце 60-х и начале 70-х годов ХХ в связи с концепцией корпоративного развития. Самое общее определение диверсификации, данное известным ученым И. Ансоффом, уделившим большое внимание этой проблеме, звучит так: «Диверсификация – это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих» [1]. Ее отличительной особенностью по сравнению с другими формами концентрации заключается в том, что в рамках диверсифицированного предприятия отдельные компании получают доступ к общим ресурсам и технологиям. Таким образом, это позволяет предприятиям концентрироваться не только на производстве одного какого-либо вида продукции, но и выпускать более широкий ассортимент товаров и услуг.

Источниками возникновения стратегии диверсификации стали несколько факторов [2.C.14]. Одним из самых важных являлась мультидивизиональная структура, позволившая компаниям добавлять новые отдельные подразделения, при этом снижая внутренние административные затраты и не перегружая управление корпорацией в целом. Следующим фактором, повлиявшим на широкое применение диверсификации многими компаниями, был связан с корпоративными целями предприятий. В те времена главной задачей многих крупных корпораций был рост, а не прибыльность. В итоге, число компаний, занимающихся одним-единственным направлением бизнеса, неуклонно снижалось, в то время как число диверсифицированных корпораций, занимающихся связанными и не связанными друг с другом направлениями бизнеса, увеличилось. [3.C.122]

---

Однако в начале 80-х годов произошла смена направления от диверсификации к специализации. По причине многочисленных экономических кризисов и общей нестабильности окружающей среды корпорации были вынуждены сместить акцент с роста на капитализацию. Более того, увеличение влияния акционеров и финансовых рынков привели к усилению давлению с их стороны на руководства компаний. Руководители многих крупных компаний были вынуждены покинуть свои позиции, которые заняли новые люди, пошедшие по пути реструктуризации и закрытии «неосновных» бизнесов [6.C.37].

Тем не менее, ослабление диверсификации не означает, что идея синергии, возникающей за счет деятельности на множестве продуктовых рынках, была признана нежизнеспособной. В настоящее время интерес к экономии посредством широкой сферы деятельности и возможности использования ресурсов и способностей в нескольких отраслях возвращается. Благодаря развитию концепций стратегического анализа, появились более точные методики оценки влияния диверсификации на создание стоимости, которые позволят эффективнее проводить стратегию диверсификации. [5]

В отличии от однопрофильных компаний, менеджмент которых учитывает особенности одной лишь отрасли функционирования предприятий и, соответственно, требующей разработки лишь одной стратегии конкуренции, диверсифицированная компания вынуждена создавать стратегию для разнообразных видов деятельности в различных отраслях, которая впоследствии требует выработки на их основе интегрированной многоотраслевой стратегии компании. Разработка стратегии диверсифицированной компании включает в себя четыре элемента [5]:

1. Выбор новых направлений деятельности и метода входа в новую отрасль. При расширении бизнеса компания должна выбрать новую отрасль, в которую она собирается войти, а также форму вхождения в нее, как создание новой компании или совместного предприятия, поглощения или слияния с действующей компанией из данной индустрии. [7.C.130]
2. Повышение производительности в новой отрасли. Для поддержки новых дочерних предприятий материнской компании необходимо обеспечить свои подразделения достаточными финансовыми ресурсами, технологиями для укрепления позиций в новой отрасли и создание долгосрочных конкурентных преимуществ. [2.C.16]
3. Превращение стратегического соответствия и других преимуществ диверсификации в конкурентное преимущество. Диверсификация в родственные отрасли, сходные по технологиям, каналам сбыта, поставок, потребителей), позволяет компании снижать общие издержки, позволяя использовать общие ресурсы, технологии и производственные мощности, в отличии от стратегии диверсификации в неродственные отрасли. [5]
4. Определение инвестиционных приоритетов и направлений финансовых ресурсов в самые перспективные подразделения. Компании следует определить приоритетные направления инвестирования в наиболее привлекательные подразделения, а также при необходимости принимать решения о закрытии и приостановке инвестиций в неперспективных отраслях.[5]

---

Для определения целесообразности проведения диверсификации необходимо оценить предполагаемую эффективность новых дочерних форм как самостоятельных предприятий. Таким образом решение о разработке стратегии диверсификации принимается на основе прогнозов и ожиданий, которые требуют учета следующих трех критериев [10.C.95]:

1. Критерий привлекательности отрасли. При принятии решении о диверсификации бизнеса компания должна определить, насколько привлекательна отрасль, в которой она собирается диверсифицировать свой бизнес. Привлекательность отрасли зависит от множества различных факторов. В первую очередь следует оценить состояние новой отрасли: конкурентную ситуацию, рыночную среду, темпы роста рынка и др. Деятельность в отрасли будет привлекательной для компании в том случае, если существует возможность обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал и перспективу для долгосрочной прибыльности. [5]
2. Критерий затрат на вхождение в отрасль. При входе в новую отрасль необходимо учитывать барьеры, которые могут препятствовать проникновению фирмы. Высокие барьеры, связанные с большими затратами на вхождение, снижают потенциальную прибыль компании и предполагаемую стоимость ее акций. Таким образом, издержки на вход в новую отрасль не должны превышать предполагаемую прибыль от деятельности в ней. [1.C.44]
3. Критерий дополнительных преимуществ. Диверсификация в новых направлениях должна способствовать формированию определенных дополнительных преимуществ для компании. За счет возникновения эффекта синергии – эффективного взаимодействия между компанией и ее подразделениями – предприятия могут снизить издержки, ускорить процессы внедрения инвестиций и обмена технологиями и опытом. Синергизм позволяет увеличивать объемы реализации выпускаемых продуктов, создавать новые ценные компетенции и эффективнее использовать имеющиеся ресурсы. [2.C.17]

Приняв решение о диверсификации, компания должна выбрать направление расширения сферы своей деятельности. Одним из направлений может быть выход в родственные отрасли. Под родственными отраслями принято считать индустрии, в которых у компании существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценностей. Другим направлением расширения представляют собой неродственные отрасли. [5] Неродственными считаются отрасли, в которых у компании звенья цепочек ценности настолько разнородны по сравнению с компаниями в данной индустрии, что отсутствует возможность обмена навыками или технологиями, объединении видов деятельности, снижении издержек и создании иных конкурентно значимых преимуществ при функционировании. Также возможна комбинированная диверсификация, сочетающая выходы, как в родственные, так и неродственные отрасли.[4.C.68]

---

Стратегии вхождения в новую отрасль.

Для осуществления диверсификации компания может выйти на новые направления деятельности тремя путями: приобретение действующей компании, создание нового предприятия, формирование стратегического партнерства.

Приобретение действующей компании. Приобретение уже существующей на рынке компании позволяет диверсифицированному предприятию ускорить процесс вхождения в новую отрасль. На базе предыдущей компании предприятие может обладать соответствующими и необходимыми технологиями для деятельности, налаженными отношениями с поставщиками и дистрибьюторами, большой клиентской базой и др. Таким образом компания обладает практически всеми ресурсами для ведения бизнеса в новой отрасли и укрепления позиций. [4.C.70]

Главная сложность заключается в нахождении компании для приобретения. Предприятие может купить успешную компанию-лидера рынка за большую сумму, либо за меньшую сумму приобрести фирму, находящуюся в кризисе. В зависимости от управленческих и финансовых ресурсов компании-покупателя любой из вариантов может быть выгоден. Тем не менее, предполагаемый поток прибыли нового предприятия должен покрывать затраты на его приобретение, а также обеспечивать его развитие.

Создание нового предприятия. Следующей формой входа в новую отрасль является создание собственного предприятия в рамках своей корпорации. Это вынуждает новичка учитывать все входные барьеры, которые ей предстоит преодолеть. Также в большинстве случаев новой компании придется создавать новые производственные мощности, искать поставщиков и каналы продаж, продвигать продукт среди новых потребителей и пр. [5] Создание нового предприятия имеет смысл, если отрасль находится еще в стадии становления, когда другие игроки не смогут предпринять какие-либо конкурентные меры в ответ на проникновение нового игрока. В целом, создавать новую компанию может быть дешевле, чем приобретение действующего, при условии, что предприятие имеет все способности для успешной конкуренции в отрасли.

Формирование стратегических партнерств. Еще одним путем для диверсификации бизнеса является формирование совместного предприятия или стратегического партнерства. Первое представляет собой корпоративную форму, принадлежащую нескольким партнерам-фирмам; второе – временное сотрудничество партнеров для совершения деятельности. Такие партнерства могут быть эффективны в тех случаях, когда одна компания не может достичь успеха, и требуется объединение ресурсов и способностей нескольких независимых организаций. Они позволяют обмениваться уникальным опытом, технологиями и другими ресурсами для успешного освоения рынка. [5]

---