Файл: Стандарты управления проектами(Обзор основных стандартов управления проектами ).pdf

Проект уникален, поэтому внутренние стандарты не стереотипны. Отдельные аспекты Управления проектом регулируются международными стандартами. Так, основными международными стандартами по менеджменту качества и управлению конфигурацией в проектах являются ISO 9000:2000, 10005, 10006, 10007 и другие, которые в ряде стран приняты и в виде национальных стандартов.

В области управления системами также используется ряд международных стандартов, которые определяют нормы и правила по управлению процессами в проектах технических систем, процессами жизненного цикла системы, проектирования и т. п. Примеры таких стандартов: ISO/IEC 12207, Information Technology - Software Life Cycle Processes (1995); ISO/IEC TR 15271, Information Technology - Guide for ISO/IEC 12207 (1998); ISO/IEC 15288 CD2, Life Cycle Management - System Life Cycle Processes (2000) и др.

Стандартом де-факто, по крайней мере, в области терминологии управления проектами, сейчас является классификация оргструктур согласно стандарта ProjectManagement Body of Knowledge (РМВОК), остающаяся практически неизменной с момента первого издания стандарта в 1996 году. Стандарт рассматривает функциональную, слабую матричную, сбалансированную матричную, сильную матричную и проектную орструктуры. Также неизменной остается матрица анализа состояний «полномочия менеджера проекта – тип оргструктуры». С другой стороны, стали появляться издания, посвященные теме, практически в стандарте РМВОК не описанной – теме создания проектного офиса, как структуры, которая занимается управлением либо поддержкой более чем одного проекта в единицу времени.

Под юридическими аспектами управления проектом понимается:

- Возможные варианты составления контрактов: традиционое заключение контрактов и управленческие контракты

- Проведение юридической экспертизы контрактов на проектирование и строительный подряд

- Стратегия составления контрактов, защита контракта, страхование рисков, возникающих в контрактах

- Понятия стандартов и норм, их роль и значение в управлении проектами. Разновидности стандартов. Стандарты и нормы, как основа взаимодействия участников проекта. Примеры действующих стандартов в УП

- Понятие правового обеспечения проекта. Менеджер и юридические аспекты проекта.

- Использование правовых основ при осуществлении проекта.

Обзор английской законодательной системы и влияние международного законодательства показывает, что под юридическими аспектами управления проектом за рубежом понимается:

- Составление условий договора, исполнение договора и средства судебной защиты при нарушении контракта

- Законодательные аспекты конфиденциальности

- Небрежность в обязательствах с обязательным обращением к профессиональной небрежности, обязательствам работодателя, обязательствам арендатора и средства судебной защиты

- Идентификация и защита интеллектуальной собственности

Различные фазы проекта, с точки зрения правового обеспечения, характеризуются специфическим, свойственным только данной фазе комплексом правовых действий. Если для начальной фазе проекта характерной процедурой является правовой анализ, то на фазе реализации значительной место отводится правовому мониторингу.

Контракты могут рассматриваться как своеобразные проекты. Можно выделить следующие основные этапы работы с контрактами: выбор потенциальных партнеров (контракторов); подготовка контрактной документации; переговоры и подписание контрактов; внесение изменений в контракты; рассмотрение исков и разрешение конфликтов; завершение работ и закрытие контракта.

Обзор основных стандартов управления проектами [2]

В мире существует большое количество профессиональных, международных, национальных, общественных и т.п. организаций, которые объединяют специалистов по управлению проектами. Эти организации разработали большое количество стандартов управления проектами, которые пользуются популярностью в мире. Рассмотрим стандарты наиболее авторитетных организаций:

Project Management Institute (PMI);

International Project Management Association (IPMA);

The Office of Government Commerce (OGC);

Association for Project Management (APM);

Project Management Association of Japan (PMAJ) ;

International Standardization Organization (ISO);

Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS).

В дополнение приведем стандарты по управлению проектами, разработанные в России, и зарубежные стандарты, переведенные на русский язык.

Стандарты Project Management Institute (PMI). Project Management Institute (Американский институт управления проектами) — это некоммерческая профессиональная ассоциация, основанная в США в 1969 г.

С тех пор PMI разработал большое количество стандартов по управлению проектами, которые могут быть сгруппированы в три категории: базовые стандарты; практические и рамочные стандарты; расширения к стандартам PMI.

В основе подхода PMI лежат процессный подход к управлению проектами и использование модели жизненного цикла проекта.

Фактически уже второе издание PMBOK, разработанное PMI в 1996 г., получило признание и широкое распространение в мире в качестве международного стандарта по управлению проектами.

Стандарты International Project Management Association (IPMA). International Project Management Association (IPMA) — Международная ассоциация управления проектами. Эта некоммерческая профессиональная ассоциация была основана в 1965 г. в Цюрихе. Представителем России в IPMA является ассоциация управления проектами СОВНЕТ.

«Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB — IPMA Competence Baseline, Version 3.0. Международные требования к компетенции специалистов в сфере управления проектами, описывающие требования к компетенциям, необходимым менеджерам проектов и членам проектных команд для управления проектами, программами и портфелем проектов.

Каждая национальная ассоциация, входящая в состав IPMA, отвечает за разработку собственных национальных требований к компетентности специалистов — National Competence Baseline (NCB), которые затем ратифицируются IPMA.

В России СОВНЕТ разработан соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов — «Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами» (последнее издание НТК 3 вышло в 2010 г.)» Стандарты The Offi ce of Government Commerce (OGC). The Offi ce of Government Commerce (OGC) — Управление государственной торговли — входит в состав Группы по эффективности и реформированию (Efficiency and Reform Group) в рамках Офиса кабинета министров Соединенного Королевства и создан в том числе для того, чтобы совершенствовать способности правительства в закупках, управлении проектами, программами, имуществом.

Основным стандартом OGC для управления проектами является PRINCE2 (Projects in Controlled Environments — Проекты в управляемой окружающей среде).

Первая редакция стандарта PRINCE была разработана в 1989 г. CCTA (The Central Computer and Telecommunications Agency), которое позднее было переименовано в OGC.

В 2009 г. «пятое издание PRINCE2 было разделено на две книги:

Managing Successful Projects Using PRINCE2 (Управление успешными проектами на основе PRINCE2) и Directing Successful Projects Using PRINCE2 (Руководство успешными проектами на основе PRINCE2).

Первая книга ориентирована на руководителей, непосредственно управляющих проектами, а вторая книга — на руководителей проектных комитетов, членов правления и спонсоров проектов, она определяет также требования к квалификации спонсоров проектов.

PRINCE2 как стандарт де-факто широко используется правительством, а также компаниями частного сектора не только в самом Соединенном Королевстве, но и в Бельгии, Нидерландах, Люксембурге, Австралии, Новой Зеландии, Гонконге, Сингапуре, Малайзии, ЮАР, Хорватии, Польше и некоторых других странах.

Основными особенностями PRINCE2 являются:

фокус на обоснование проекта с точки зрения бизнеса;

определенная организационная структура для команды управления проектом;

Продукто-ориентированный подход к планированию проекта;

акцент на разделение проекта на управляемые и контролируемые стадии;

гибкость применения в соответствии с уровнем проекта.

OGC разработано еще несколько стандартов и руководств для управления проектами:

Стандарт P3M3, или Модель зрелости управления проектами, программами и портфелем проектов (The Portfolio, Programme, and Project Management Maturity Model);

Модель зрелости PRINCE2 (PRINCE2 Maturity Model, или P2MM) — это стандарт, который служит основой для оценки уровня внедрения организацией стандарта PRINCE2;

руководство по управлению портфелем проектов (An Executive Guide to Portfolio Management);

руководство по управлению программами (Managing Successful Programmes Book, 2nd impression);

руководство по использованию моделей проектных, программных и портфельных офисов (Portfolio, Programme and Project Offices);

руководство по управлению рисками (Management of Risk: Guidance for Practitioners).

Стандарты Association for Project Management (APM). Association for Project Management (APM) — это Ассоциация по управлению проектами Соединенного Королевства, которая является самой крупной в Европе независимой национальной организацией в области управления проектами. «Основным стандартом APM является The APM Body of Knowledge10, пятое издание которого вышло в 2006 г. Дополнением к данному стандарту является The APM Competence Framework (2008) — Структура компетенций APM, которая является руководством для ранжирования и оценки индивидуальных компетенций в области управления проектами.

The APM Competence Framework согласована с ICB3 IPMA и выделяет теже самые три группы компетенций — технические, поведенческие и контекстные, а также использует ту же самую четырехуровневую модель, что и IPMA, для сертификации специалистов по управлению проектами». Стандарты Project Management Association of Japan (PMAJ). Project Management Association of Japan (PMAJ) — Ассоциация по управлению проектами Японии — была создана в 2005 г. «К 2001 г. был разработан стандарт по управлению проектами — The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) — Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях.

Ключевая идея, которая проходит через весь стандарт P2M, — это создание ценности предприятием, независимо от того, коммерческое оно или нет, через последовательную цепочку от его миссии через стратегию, которая воплощает миссию, к программам и проектам, которые являются инструментом реализации стратегии. В стандарте делается особый акцент на целостном, гибком и модульном подходе к управлению проектами и программами, ориентированном на создание ценности, который является более эффективным, чем традиционный подход, фокусирующийся на том, чтобы поставки по проекту были выполнены точно, в рамках плановой стоимости и в соответствии с установленными в начале проекта требованиями к качеству результатов.

Методология Р2М строится на базе трех основополагающих понятий — сложность, ценность и сопротивление (Complexity, Value and Resistance), составляющих так называемый треугольник контекстных ограничений, в рамках которых осуществляется инновационная деятельность. Стандарт P2M в настоящее время является базовым стандартом PMAJ для управления проектами и программами. На его основе было разработано руководство для оценки способностей и сертификации специалистов по управлению проектами — Capability Based Professional Certification Guidelines (CPC Guidelines)».

Стандарты International Standartization Organization (ISO). International Standartization Organization (ISO) — крупнейшая в мире международная организация по разработке стандартов. «В составе ISO в 2007 г. был создан специальный Проектный комитет TC 236 — Project Committee: Project Management. В сентябре 2012 г. Данный комитет выпустил стандарт ISO 21500:2012 Guidance on project management (Руководство для управления проектами). ISO 21500:2012 — это первый стандарт по управлению проектами, который был издан данным комитетом.

До этого разработкой стандартов, относящихся к управлению проектами, занимались другие комитеты ISO с учетом их областей специализации. Наиболее известным из ранее опубликованных является стандарт ISO 10006 Quality management — Guidelines to quality in project management (Системы менеджмента качества. Руководящие указания по качеству при управлении проектами), впервые опубликованный в 1997 г., а затем во второй редакции — в 2003 г. с измененным названием — Quality management systems — Guidelines for quality management in projects (Системы менеджмента качества. Руководящие указания по управлению качеством в проектах).

В редакции стандарта от 1997 г. в качестве основы был использован базовый стандарт PMI — A Guide to the Project Management Body of Knowledge в редакции от 1996 г., но в итоге документ получился очень общим и фактически не используется в практике управления проектами. В редакции стандарта от 2003 г. разработчики подчеркивают, что ISO 10006:2003 не является непосредственным руководством по управлению проектом. Руководство фокусируется на качестве в процессах управления проектом, а вот качество процессов проекта, связанных с созданием продукта, рассматривается в другом стандарте — ISO 9004».

Стандарты Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS).

Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS) — Международное объединение по разработке стандартов управления проектами – «это волонтерская организация, созданная в 2006 г., поставившая перед собой задачу выработать рамочные документы и стандарты путем создания форума и привлечения к сотрудничеству заинтересованных сторон, представляющих различные системы проектного управления и ассоциации по управлению проектами, выполняющих проекты в разных областях и условиях. В 2006 г. GAPPS разработало свой первый стандарт — A Framework for Performance Based Competency Standards for Global level 1 and 2 Project Managers (Рамочные стандарты практической компетентности проектных менеджеров категорий GL1 и GL2). В настоящее время действующей версией данного стандарта является версия 1.7а, выпущенная в октябре 2007 г.