Файл: ПРАКТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ПЕРСОНАЛ ОТЕЛЯ «MRIYA RESORT&SPA».pdf

В высокий сезон Мрия-резорт – это высококлассный курорт, однако и после его окончания здесь можно полноценно отдохнуть. Медицинский центр отеля предлагает современную диагностику и курортное лечение, которое подразумевает бальнеотерапию, галотерапию, талассотерапию, гелиотерапию, аэроионотерапию и другие методы, применяемые в классическом крымском санаторном лечении. Кроме того, медицинский центр Мрии Резорт располагает современным оборудованием для углекислых ванн, прессотерапии, микротоковой терапии, криотерапии, СПА-процедур и многого другого. 

Данный комплекс является одним из самых больших на территории Крыма. Он предлагает 408 номеров преимиум класса, 360 номеров делюкс, 36 семейных номеров, а также 12 президентских. Действуют международные стандарты обслуживания, а сам отель является пятизвездочным.

На территории комплекса действует медицинский центр и СПА. Они находятся под патронажем Федерального медико-биологического агентства, которое отвечало за подготовку российских спортсменов к Олимпиаде в Сочи. Использование новейшей техники позволяет максимально оперативно составить план лечения пациента. Там работают опытные врачи и младший медицинский персонал. Некоторые из них имеют ученую степень. Природные особенности Крыма и нужные процедуры способствуют максимально быстрому выздоровлению.

Концепцию и детали проекта разрабатывал культовый британский архитектор сэр Норман Фостер, победитель Императорской и Притцкеровской премий. Норман Фостер - автор проектов: стадион «Уэмбли», мост «Миллениум» в Лондоне, небоскреб «Торре Каха» в Мадриде, «Сити-холл» и «Мэри Экс» в Лондоне, небоскреб «Херст-тауэр» в Нью-Йорке, аэропорт Гонконга. Комплекс открылся 14 августа 2014 года.[18]

2.2 АНАЛИЗ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДОВ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ПЕРСОНАЛ ОТЕЛЯ «MRIYA RESORT&SPA»

Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности.

Помимо этого, правильные меры психологического воздействия на персонал формируют благоприятный социально - психологический климат в организации. Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции.[6]

Для проведения анализа применения психологических воздействий на трудовой коллектив отеля «Mriya Resort&Spa» необходимо выявить тип данного коллектива.

---

В зависимости от степени сплоченности различается три типа коллективов:

• сплоченный, или консолидированный, который характеризуется тесной взаимосвязью его членов, солидарностью и дружбой, постоянной взаимопомощи. Состав такого коллектива относительно стабилен. Такой коллектив имеет, как правило, высокие производственные показатели, хорошую трудовую дисциплину, высокую активность работников;
• расчлененный (слабосплоченный), который состоит из ряда недружелюбно относящихся друг к другу социально-психологических групп, имеющих своих лидеров. Групповые показатели, уровень производственной дисциплины, ценностные ориентации, активность таких групп весьма различны;
• разобщенный (конфликтный)- по своей сущности формальный коллектив, в котором каждый сам по себе, личные дружеские контакты между его членами отсутствуют, они связаны чисто официальными отношениями. В таких коллективах часто возникают конфликты, наблюдается большая текучесть кадров.[3]

В процессе исследовательской работы мною было выявлено число сотрудников, работающих в компании, за последние 2 года.

Диаграмма 1. Общая численность сотрудников за 2018 и 2019 гг.

Как видно из Диаграммы 2, число сотрудников за 2 года выросло на 200 человек, что весьма характерно для еще новой и процветающей компании.

Итак, теперь необходимо выявить уровень текучести кадров на предприятии.

В процессе моего исследования было выявлено, что за 2019 год было уволено сотрудников вдвое больше, чем за 2018. Текучесть кадров в компании, очевидно, есть и большая.

Диаграмма 2. Анализ текучести кадров за 2018-2019 гг.

Исходя из данных Диаграммы 2 можно сделать вывод, что большая текучесть кадров повлияла на характер типа коллектива. Коллектив на предприятии в большинстве своем разобщенного (конфликтного) типа, поскольку из-за постоянной смены кадров в компании не успевает сформироваться командный дух и сплоченность в работе над одним делом.

Для выявления потребностей сотрудников отеля мною был проведен опрос. Данные об опросе показаны в Таблице 1.

Таблица 1. Выявление потребностей сотрудников отеля

Критерии опроса	Служба приема и размещения	Официанты	Повара	Пилоты вертолетов	Офисы	Сотрудники мед. центра
Уровень заработанной платы	низкий	низкий	высокий	высокий	удовлетворительный	удовлетворительный
Техническое оборудование	Исправно	Исправно	Используется новейшее оборудование	Исправно	Исправно	Используется новейшее оборудование
Отношения в коллективе	текучка	текучка	довольны	довольны	довольны	довольны
График	гибкий	гибкий	Сменный	По требованию	Работают сверхурочно	Сменный
Отношения с руководством	плохие	хорошие	хорошие	хорошие	В зависимости от предшествующего собрания	хорошие

---

Из данных Таблицы 1 можно сделать вывод, что сотрудники службы приема и размещения не довольны соотношением уровня заработанной платы и графиком с полной занятостью и стрессом от тяжелых клиентов, в связи с чем в отделе наблюдается текучесть кадров; офисные сотрудники (call-центр, бухгалтерия, администрация) жалуются на неоплачиваемую переработку, большинству сотрудников не хватает времени даже на обед, а также большую роль на уровень стресса в коллективе играют регулярные совещания негативного характера.

В процессе исследовательской работы мною был проведен анализ, с помощью которого было выявлено, какие методы психологического воздействия на персонал отеля «Mriya Resort&Spa» чаще используются в разных отделах предприятия. Данные приведены в Таблице 2. Как видно из таблицы, на предприятии активно используются такие методы психологического воздействия как требование, просьба и совет. Возможно, благодаря данным методам отель и славится высоким уровнем сервиса и регулярным большим количеством постояльцев, готовых возвращаться туда снова и снова.

Таблица 2. Методы психологического воздействия на персонал в зависимости от отдела в отеле «Mriya Resort&Spa».

Отдел	Методы психологического воздействия
Служба приема и размещения	Требование, просьба
Служба клининга	Просьба, совет
Материально-техническая служба	Подражание, командование
Рестораны и Бары	Требование, намек,
Финансово-бухгалтерская служба	Командование, совет
Административная служба	Убеждение, взрыв, похвала, просьба

2.3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДОВ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ПЕРСОНАЛ ОТЕЛЯ «MRIYA RESORT&SPA»

Чтобы эффективнее использовать потенциал работников в интересах как предприятия, где они трудятся, так и самих индивидов с позиций лучшей их самореализации на трудовом поприще, необходимо исследовать вопросы организации целесообразной трудовой деятельности персонала предприятия. Если работник получает удовлетворение от достигнутых результатов и процесса труда, стремится к самосовершенствованию, то это приносит пользу и ему, и организации. Но как этого добиться? Большую роль играет умение руководителя сформировать внутрифирменные общепринятые ценности, затрагивающие корпоративную культуру, которая может обладать огромной движущей силой, хотя многие руководители обычно недооценивают ее. Но формирование корпоративной культуры является лишь первым важным этапом эффективного управления фирмой, обеспечивающим внутреннюю благоприятную среду.

---

Таким образом, можно сделать вывод, что источником успешной работы является усиление мотивации сотрудника, и сбережение рабочего времени.

Основной фактор эффективного управления персоналом с позиций психологического подхода — это корпоративная культура, которая развивается как минимум по трем направлениям.

Первое направление - создание общей атмосферы причастности к делам фирмы, доброжелательности и деловитости.

Второе направление - формирование сознательной причастности каждого работника к конечным результатам трудовой деятельности.

Третье направление - проявление постоянной заботы о качестве трудовой жизни сотрудников с помощью соответствующей социальной политики.

Оклад, проценты, бонусы, подарки — вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал. Однако все это касается внешних систем мотивирования, т.е. различных способов, которыми организация может повысить эффективность производственного поведения своих сотрудников. Но есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение, манипулировать которым организации гораздо сложнее (если вообще возможно). Речь идет о внутренней мотивации сотрудников. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает "спустя рукава", почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой - нет. Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься - чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию - т.е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами. Тезис этот абсолютно бесспорен. Тем не менее в долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации. Этот важный момент зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе, или пока сотрудник внезапно (для компании) не покидает ее.

Соответственно, раз мы можем повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния. Т.е. предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации.

---

Вот лишь некоторые из возможных факторов демотивации, которые, на мой взгляд, оказывают ключевое влияние:

· Нарушение негласного контракта;

· Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

· Игнорирование идей и инициативы;

· Отсутствие чувства причастности к компании;

· Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

· Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

· Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Рекомендации по устранению проблем:

1. Во время собеседования, максимум реалистичной информации. Формирование реалистичных ожиданий.
2. Многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность "протирать пыль" с обычных навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.
3. Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.
4. Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому необходимо привлечение таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярное информирование их о происходящем в компании. Эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.
5. Для сотрудников "рутинной" сферы время от времени необходимо создание проектов - краткосрочных задач, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - разделение их на "ощутимые" этапы, артикуляция промежуточных результатов, и, конечно, поощрение.
6. Необходимости в радости "победам" Ваших сотрудников. Поощрение их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.

---