Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий на примере предприятия малого бизнеса ООО «АДК»..pdf

Социальные выплаты рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К данным выплатам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации. [21.C.10]

Система нематериальной мотивации включает совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в организациях малого бизнеса для поощрения эффективности труда.

К методам нематериального стимулирования можно отнести:

• обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса);
• гибкий график рабочего времени (проектная система работы);
• приоритет при планировании отпуска сотрудников компании;
• регулярная «горизонтальная» ротация кадров;
• упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте;
• устная или письменная благодарность за эффективную работу;[30.C.22]
• проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;
• размещение рекомендательных писем клиентов на специальном информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их видеть;
• проведение корпоративных праздников для сотрудников.

Использование материальных и нематериальных стимулов направлено на повышение мотивации персонала. [18.C.86]

Таким образом, для наиболее эффективной деятельности организаций малого бизнеса необходимо наличие благоприятных факторов внутренней и внешней среды, эффективная система мотивации, что позволит сформировать хорошо мотивированную команду единомышленников с сильным лидером-предпринимателем, заинтересованном в успехе своего дела. [30.C.45]

Выводы:

Учёт всего комплекса мотивирующих воздействий позволяет руководителю адекватно реагировать на ситуацию и поощрять работников в соответствии с их вкладом и целями организации. При этом любое воздействие должно осуществляться комплексно.

Следовательно, данные мероприятия призваны обеспечить улучшение положения компании по всем основным направлениям её функционирования.

Таким образом, проблемы внедрения инновационных технологий мотивации в системы организационного управления становятся в наши дни одним из ключевых условий сохранения и развития бизнеса. Механизм мотивации труда работников в сфере строительства представляет собой совокупность специфических инструментов экономического, социального, организационного, психологического характера, которые предопределяются особенностями труда в сфере: высокая индивидуализация, высокие квалификационные требования, необходимость постоянного самообразования.

---

Глава 2. Практические аспекты мотивации персонала малых предприятий

2.1.Краткая характеристика предприятия

Юридическое лицо зарегистрировано 21 апреля 2008 года, регистратор - Межрайонная ИФНС России №2 по Самарской области. Компания АДК находится по адресу: 445032, Самарская область, г. Ярославль, ул. Дзержинского, д. 75, кв. 112. На предприятии трудится 45 человек, что позволяет отнести его к категории субъектов малого бизнеса.

Основным видом деятельности является: розничная торговля бытовыми электротоварами, радио- и телеаппаратурой.

Организационно-правовая форма - общества с ограниченной ответственностью. Тип собственности - частная собственность [28].

Организационная структура ООО «АДК» представлена на (рис. 4).

Рисунок 4 - Линейно-функциональная структура управления ООО «АДК»

Линейная структура управления подразумевает наличие такой системы, в которой имеется четкое разделение менеджмента по продуктам и функциям. Ключевые фигуры в таком случае - руководители, которые возглавляют ведущие производственные подразделения.

Линейная структура управления начинает формироваться тогда, когда происходит резкое увеличение размера предприятия, диверсификация его деятельности (многопрофильность), усложняются технологические процессы в ситуации, когда внешнее окружение очень динамично изменяется.

Дело в том, что добавление в нее новых уровней иерархии приводит к тому, что руководитель компании не сможет принять тактические решения по данным направлениям деятельности. Линейная структура управления позволяет делегировать базовые полномочия менеджерам, которые возглавляют данные направления, предоставив ограниченную самостоятельность. Но руководитель компании оставляет за собой ее стратегическое развитие.

Поэтому, благодаря только делегированию полномочий, обычную функциональную структуру можно превратить в дивизионную. Ключевыми фигурами становятся административный персонал, которые возглавляют ряд производственных отделений.

Материально-техническое снабжение организации осуществляется по прямым договорам с предприятиями через систему оптовой и розничной торговли, в том числе за наличный расчет. Выполнение работ и оказание услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым организацией самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством.

---

2.2. Характеристика персонала организации

В общей сложности за 2014-2016г среднесписочная численность изменилась на 27.59%, административный персонал увеличился на 8 человек, количество вспомогательных работников (монтажники) стало на 3 человека больше, а количество производственных стало на 3 человека меньше.

На период 2014 - 2015 годы все сотрудники предприятия имеют образование либо высшее, либо среднее техническое. Только в 2016 году впервые был принят персонал с незаконченным высшим образованием, но некоторые из них уже имеют среднее техническое образование (рис. 5).

Исходя из графика (рис 5), можно сделать вывод, что за 2014 год количество сотрудников, которые имеют высшее образование, составило 32%,

Рисунок 5 - Образовательный состав ООО «АДК» за 2014-2016 гг. (чел.)сотрудники, имеющие среднетехническое образование составили 50%.

За 2015 год количество сотрудников, имеющих высшее образование достигло 45%, а количество людей с среднетехническим образованием стало 62%

В 2016 году ситуация изменилась. 63% составили сотрудники с высшем образованием, 93% сотрудники с среднетехническим образованием и 6% сотрудников с незаконченным высшим образованием.

Согласно анализу возрастной структуры персонала, наблюдается устойчивая тенденция к увеличению числа сотрудников в возрасте 26-36 лет (рис. 6).

2014 2015 2016

Рисунок 6 - Возрастной состав персонала ООО «АДК» за 2014-2016 гг. (%)

В 2016 году их доля составила 28%, в то время как в 2015 и 2014 году 67%. Численность персонала в возрасте 18-25 лет составило 17%, а в 2014г. 3% и в 2015 -2%. Это связано это с тем, что политика предприятия направлена на привлечение вспомогательных работников с последующим развитием их профессиональных навыков.

Удельный вес работников в возрасте 37-50 лет снизился в 2016 году до 40%, в 2015 и 2014 годах он был равен 63% и 51% соответственно. В данном случае предприятие нацелено на долгосрочную перспективу развития бизнеса, поэтому руководство стремится к повышению удельного веса сотрудников среднего возраста.

Основные причины увольнения работников:

• неудовлетворенность заработной платой;

Что касается гендерных характеристик работников - преобладают мужчины. В 2016 году женщины составили 32%, мужчины 68%. В 2015 - 14% и 86% соответственно, в 2014 году 10% и 90%. Это объясняется тем что в основном сотрудники имеют техническое образование, в котором традиционно большинство мужчин (рис. 7).

---

2014 2015 2016

Рисунок 7 - Гендерная структура персонала ООО «АДК» за 2014-2016 гг. (%)

• перемена места жительства.

Среди оснований увольнения обращает на себя внимание постоянный рост нарушений норм трудового законодательства. Это говорит о невысокой дисциплине труда в коллективе и о недоработках в кадровой политике по управлению дисциплинарными отношениями.

ООО «АДК» ставит своей целью создание сплоченного, ответственного, высокоразвитого коллектива (рис. 8).

Рисунок 8 - Задачи кадровой политики ООО «АДК»

В ООО «АДК» существуют Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда и материального стимулирования работников, Положение о соцгарантиях работников и другие локальные нормативные акты, где зафиксированы вопросы труда, дисциплины, оплаты.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет, в основном, тактический и оперативный аспекты. В стратегическом аспекте кадровая политика не сформирована, что может создавать некоторые управленческие проблемы.

Определим степень эффективности существующей системы управления ООО «АДК» с помощью показателей.

За анализируемый период, с помощью основных показателей функционирования, увеличилась степень эффективности существующей системы управления.

Одним из положительных моментов является рост показателя рентабельности. Увеличение фондоотдачи и уменьшение фондоемкости свидетельствуют о повышении эффективности использования основных фондов. Результатом роста объема предоставления услуг является рост выработки в натуральном выражении, соответственной рост товарных запасов. Скорость обращения товарных запасов за исследуемый период снизился, это отражает рост производительности труда.

Таблица 2 - Оценка эффективности управления ООО «АДК» [3]

№	Показатели	2014 г.	2015 г.	2016г.	2014-2015		2015-201	5
					Отклонение (+; -)	Темп роста, %	0,45	106,73
1	Рентабельность %	5,93	6,69	7,14	0,76	112,88	2,27	125,87
2	Фондоотдача, руб.	7,97	8,78	11,05	0,81	110,22	-0,02	81,82
3	Фондоемкость, руб.	0,13	0,11	0,09	-0,02	84,62	1141	161,58
4	Среднегодовая стоимость товарных запасов тыс. руб.	1206	1853	2994	647	153,65	-6,8297		75,55
5	Скорость обращения оборота	40,57	27,93	21,10	-12,64	68,85	49,546 1		122,59
6	Производительность труда 1 работника тыс.руб.	186,05	219,33	268,8 7	33,28	117,89	0,05		145,45
7	Прибыль на 1 руб. ФЗП тыс. руб.	0,11	0,11	0,16	0	100	4,53		130,88
8	Прибыль на 1 работника тыс. руб.	11,03	14,67	19,2	3,64	133,00	0,45		106,73

---

Исходя из этого, сделаем оценку социально-экономической эффективности управления (таблица 3).

Проанализировав полученные данные, можно сделать вывод, что социально-экономическая эффективность довольно низкая. (17.9 баллов).

Из вышеуказанного следует, что руководству предприятия необходимо усовершенствовать и внедрить новую и эффективную систему, которая повысит степень эффективности управления предприятием.

Таблица 3 - Социально-экономическая эффективность управления ООО «АДК»

№	Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка баллах (0 - 1)	в
1	Достижение целей	1. Степень достижения цели;	0.9
		2. Сохранение организации как целостности;	0.7
		3. Получение прибыли.	1.0
2	Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации; Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии; Эффективность текущей обработанной информации; Скорость и точность выделения информации по специальным запросам; Надежность информации; Своевременность информации; Наличие необходимой информации;	0.6 0.8 0.9 1.0 1.0 1.0 1.0
3	Экономичность	Затраты на подготовку управляющих; Затраты на консультирование управляющих; Эффективность управленческих решений; Точность управленческих решений; Надежность управленческих решений; Быстрота подготовки управленческих решений; Последовательность принятия управленческих решений.	0.1 0.1 0.8 1.0 0.9 1.0 1.0
4	Качество рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе; Полномочия работников и их ответственность; Степень удовлетворения управляемой работой.	.5.9.90.0.0.
5	Внешние и внутренние	1. Способность СТЭП факторного анализа;	0.8
	социально-экономические условия	2. Наличие обоснованных целей;	1.0
6		Итого	17.9
7		Норма	22

---