Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк»).pdf

идеал: высочайшие результаты при максимальном учете потребностей людей [54].

При написании работы было проведено исследование отношение руководителей ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» к тому или иному стилю управления. Респондентами выступали руководители ТФ ПАО АКБ «Связь- Банк» - директор, главный бухгалтер, операционный управляющий, заместитель директора по персоналу, заместитель директора по финансово­экономическим вопросам, руководитель административно-хозяйственного отдела, руководитель отдела по работе с корпоративными клиентами, руководитель отдела по работе с физическими лицами, руководитель финансово-экономического отдела - всего 9 сотрудников.

При формировании руководящего состава ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» были учтены личные характеристики и склонность управленцев к определенному стилю руководства. Проведенное исследование склонности к тому или иному стилю руководства ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» дало результат, представленный на рис. 2.1.

Рис. 2.1 - Распределение руководителей по стилю управления

Как свидетельствует проведенное исследование, наибольшее количество руководителей ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» придерживаются демократического (34% - 3 руководителя) и организаторского (34% - 3 руководителя) стилей управления. Руководителей-манипуляторов и руководителей со стилем управления диктатора значительно меньше (соответственно по 2 и 1 руководитель).

Руководителями демократического стиля управления являются заместитель директора по персоналу, руководители административно­хозяйственного отдела и отдела по работе с корпоративными клиентами.

Руководителями организаторского стиля управления являются заместитель директора по финансово-экономическим вопросам,, руководители отдела по работе с физическими лицами и финансово­экономического отдела. Стиль управления «диктатор» используется директором ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк». Стиль управления «манипулятор» используется главным бухгалтером и операционным управляющим.

Руководители демократического типа ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» лично занимаются только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя право подчиненным решать все остальные.

Руководители-демократы и руководители-организаторы стараются совещаться с подчиненными, прислушиваться к их мыслям, не подчеркивают своих преимуществ, тактично реагируют на критику, не избегают ответственности за собственные ошибки и ошибки исполнителей.

Стимулируя инициативу снизу и подчеркивая свое уважение к подчиненным, руководящий персонал ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк», имеющий стиль управления «организатор», влияет на подчиненных не только с помощью приказов, но и используя предложения, советы и даже просьбы, учитывая при этом реакцию сотрудников. Контроль деятельности подчиненных осуществляется руководителями-организаторами не единолично, а с привлечением сотрудников. Руководитель-организатор варьирует свое поведение согласно ситуации, структуре коллектива, он знает положительные качества и недостатки подчиненных, спокойно выслушивает возражения относительно своей позиции, считает неразумным всегда настаивать на собственном решении, идет на компромисс, не поступаясь принципиальным интересам. Положительным в работе руководителей - демократов и руководителей-организаторов ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» является то, что конфликты ими воспринимаются как закономерное явление, и используются с целью оптимизации ситуации.

Во взаимоотношениях между членами коллектива ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» можно выделить две стороны: формальную и неформальную.

Формальные (официальные) отношения строятся на основе формальной структуры коллектива и отражают распределение прав и обязанностей между его членами в процессе трудовой деятельности. Эти отношения регламентируются законом, нормативными документами, служебными инструкциями. Каждому члену коллектива они задаются в готовом виде.

Личные отношения складываются исходя из индивидуальных свойств сотрудников. Они зависят от взаимных оценок, совпадения или расхождения интересов. В соответствии с личными отношениями для каждого члена коллектива определяется сфера предпочтительного общения и сотрудничества. В рамках единого коллектива намечается разделение на так называемые первичные группы - неофициальные объединения людей на основе сходства или взаимного дополнения личных интересов, на базе личных симпатий и при обязательном условии непосредственных личных взаимоотношений. Первичная группа может быть четко очерчена или же иметь относительно непостоянный состав.

Одним из косвенных показателей корпоративной культуры организации можно считать качество трудовой жизни:

• оплата труда,
• рабочее место,
• руководство предприятия,
• служебная карьера,
• социальные гарантии и социальные блага.

По результатам опросов сотрудников компании ТФ ПАО АКБ «Связь- Банк», качество трудовой жизни было признано как удовлетворительное, но некоторые его показатели оказались средними или ниже среднего. Так, выявлено, что сотрудники в большей степени готовы участвовать в управлении и в принятии решений, не удовлётворены стилем руководства в отдельных подразделениях, испытывают стрессы на работе, руководство недостаточно способствует карьерному росту. Оценка преданности сотрудников организации оказалась невысокой.

2.3 Перспективы развития организационной культуры ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк»

Для усиления корпоративной культуры ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» необходимо использовать внутренние коммуникации среди персонала. Реализация данного задания возможна при помощи информирования персонала о работе и событиях в работе банка. В процессе информирования сотрудников менеджеру по кадрам следует использовать технологии создания новостей, методики которых будут описаны ниже.

Прежде всего, необходимо отметить, что внутрифирменные коммуникации (формальные и неформальные, восходящие, нисходящие и горизонтальные) играют роль своего рода кровеносной системы корпоративного организма. По сравнению с обычными межличностными коммуникациями они имеют такие особенности, как большая плотность информационного потока, искажение и потеря данных в процессе общения, зависимость от конфигурации организационной структуры управления. Соответственно, возникает потребность в адаптации этой системы к особенностям организационной культуры и придании ей статуса мотивационного механизма.

Культура коммуникаций ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» должна рассматриваться как одна из подсистем корпоративной культуры. Это означает, что в числе разделяемых персоналом организации ценностей необходимо выделить группу коммуникативных ценностей, в число которых входят:

• отношение персонала к работе;
• отношение руководства к подчиненным;
• отношение подчиненных к руководству;
• отношение сотрудников к клиентам, партнерам и т.п.;
• отношение сотрудников к изменениям.

Структурированные и эффективно организованные коммуникации как внутри организации, так в «межпланетном пространстве» контактов с бизнес­средой могут стать мощным конкурентным преимуществом ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк». Сознательно формируя свой имидж, организация получит не только бонус в виде паблицитного капитала (прироста стоимости бизнеса за счет коммуникативной активности), но и обеспечит лояльность сотрудников.

Основной целью управления внутрифирменными коммуникациями в рамках совершенствования организационной культуры ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» должно стать достижение приверженности персонала тем ценностям, которые руководство считает полезными с точки зрения долгосрочной стратегии развития. Таким образом, речь идет о формировании отдельной специализированной политики как способа реализации мотивационной функции управления через систему коммуникаций.

Информационный обмен внутри организации может осуществляться в 4 формах:

• межличностные контакты сотрудников в ходе выполнения бизнес - процессов;
• официальная информация (в виде документов, хранящихся в общедоступном месте);
• базы знаний (система Knowledge management);
• внутренний PR - целенаправленное и структурированное информационное воздействие на персонал

В рамках управления корпоративной культурой создание новостей и преподнесение их персоналу выступает важной задачей менеджера по кадрам ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк».

Целевой аудиторией формирования новостей в ТФ ПАО АКБ «Связь- Банк» являются, в первую очередь, рядовые сотрудники и руководители среднего звена. В соответствии с базовым принципом обеспечения информационной безопасности - дифференциацией доступа к данным - им необходимо дозировано поставлять правдоподобную информацию о деятельности организации. И здесь очень важно держаться золотой середины. Чрезмерное искажение реального положения дел может привести все к той же демотивации, а чрезмерная открытость - привести к утечке конфиденциальной информации.

Нельзя забывать также и о ситуациях, когда информирование и создание новостей для персонала приобретают особую значимость. Под ними подразумеваются:

• любые организационные изменения (внедрение информационных систем, реорганизация);
• латентные междепартаментские и межличностные конфликты персонала;
• оценка персонала.

Остановимся более детально на необходимости правильного преподнесения новостей о проведении оценки персонала менеджером по кадрам ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» сотрудникам.

Любая система оценки труда по определению будет вызывать неудовольствие у оцениваемых:

• в тех случаях, когда поощряются индивидуальные результаты, у людей появляется соблазн вырваться вперед в ущерб общекорпоративным интересам;
• в тех случаях, когда поощряются коллективные достижения, для многих это равносильно премии за «хорошую погоду»;
• система оценки труда наносит ущерб моральному климату в коллективе, вследствие чего ухудшается качество и снижается производительность работы.

Для большей эффективности создания новостей менеджеру по кадрам ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» необходимо реализовывать общую систему стандартизации информационного обмена. Она предполагает разработку и внедрение таких внутрифирменных документов и механизмов, как:

1. Корпоративный кодекс;
2. Положение об организации связей с общественностью и обеспечении информационной безопасности;
3. Порядок информационного обмена между подразделениями;
4. Реестр информации, не подлежащей разглашению;
5. Механизм оповещения (корпоративное печатное издание - внутренняя почта);
6. Механизм систематического обмена идеями сотрудников (инструменты конференции).

Для информирования персонала новостями менеджеру по кадрам ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» необходимо организовать издание корпоративной газеты, которая будет выходить периодичностью 1 раз в месяц, нести информацию о результатах работы филиала, поздравлять именинников месяца среди сотрудников, информировать о событиях на следующий месяц, планах работы. Также в газете должна размещаться информация о мотивации (премиях, подарках) сотрудников за предыдущий месяц, а также конкурсах от руководства на следующий месяц.

Также для управления корпоративной культурой целесообразно использовать такой инструмент, как «формирование событий». Менеджер по кадрам ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» должен проектировать события для того, чтобы развивать корпоративную культуру в том направлении, в котором должна двигаться компания. Руководство обязательно должно заниматься созданием праздников, иначе корпоративная культура будет развиваться в другом, стихийном, русле, что может пойти в разрез бизнес­интересам банка.

Если говорить об управлении и технологии организации праздников, то здесь очень важна режиссура мероприятия.

Отметим, что к праздникам могут быть разные подходы. Они могут и раздражать людей - например, при низкой зарплате праздники воспринимаются сотрудниками как пир во время чумы. Персоналу гораздо важнее прибавка к зарплате или социальные льготы.

Организация праздников должна способствовать повышению эффективности бизнеса. Есть такое выражение, что бизнес — это только о деньгах, и ни о чем больше. Соответственно, праздники должны быть не благотворительными. Даже если они проводятся для персонала, то все равно являются инвестицией и в результате должны дать эффект.

При правильной организации корпоративная вечеринка станет мощным мотивационным стимулом для сотрудников ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк», объединит их в одну сплоченную команду и создаст заряд хорошего настроения на долгое время. Не секрет, что хороший праздник — это тот праздник, который готовится заранее и позаботиться о таких немаловажных моментах, как место проведения мероприятия и составление оригинальной шоу-программы, является обязательным условием удачного проведения торжества. И, конечно же, не стоит упускать из внимания массу других дополнительных услуг, которые помогут сделать отдых более насыщенным.

Корпоративные праздники — инструмент создания и воспитания коллектива, вложенные средства в которые становятся инвестициями в будущее компании. Выделяют следующие виды корпоративных праздников: