Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

Уолстер, Бершайд и Уолстер расширили рамки концепции справедливости, чтобы охватить близкие и неформальные отношения. Сформулированная ими теории справедливости, подчеркивала роль психологических аспектов в стремлении восстановить справедливость и факторы, влияющие на выбор человеком стратегий этого восстановления.

Они взяли в расчет знание, что человек есть существо эгоистичное. Поэтому он будет стараться получить как можно больше выгоды, затратив меньше усилий.

Так было выдвинуто четыре положения теории справедливости:

• Положение 1: Работники будут стараться увеличить свои вознаграждения (где вознаграждения равны выходам минус затраты).
• Положение 2-А: Группы могут увеличить общее вознаграждение, если будут следовать системе, по которой награды справедливо распределяются между членами группы.

Положение 2-Б: Группы будут щедро поощрять тех членов, которые относятся к остальным справедливо, и наказывать тех членов, которые относятся несправедливо к своим коллегам.

• Положение 3: Когда работники понимают, что их оценивают несправедливо, они чувствуют себя некомфортно. Если их переоценивают, они испытывают чувство вины и стыд. Если же их недооценивают, они сердятся и чувствуют себя униженным.
• Положение 4: Работники, чувствующие несправедливость по отношению к себе, попытаются любыми способами восстановить эту справедливость.

2.3 Проблемы применения теории справедливости в современном менеджменте

Как уже было отмечено, проблема мотивации персонала стоит очень остро в современном менеджменте. Успех любой организации в современном бизнесе, определяют человеческие ресурсы. Мотивация труда – важнейшее условие повышения производительности труда, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника.

Основными функциями мотивации персонала являются:

• Признание работы сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях стимулирования их дальнейшей трудовой активности;
• Популяризация результатов труда признанных сотрудников;
• Применение различных форм признания и поощрения заслуг, как материальных, так и нематериальных;
• Обеспечение процесса повышения трудовой активности.

Вполне естественно, что разумные руководители хотят обеспечить своих сотрудников такими условиями, в которых они могли бы не только не сбавлять, а еще и повышать производительность труда. Понятно, что заинтересованные в мотивировании сотрудников начальники будут пытаться обеспечить эти условия «по справедливости». Но, как известно, справедливость у каждого своя, и поэтому тут у руководителя может возникнуть множество проблем. Согласно теории Адамса, каждый сотрудник оценивает справедливость в организации путем сравнения своих вложений и результатов от работы и те же параметры своих коллег.^[11]

Но, как уже упоминалось, такая оценка чаще всего субъективна, поскольку каждый работник в сравнении пользуется своими, на его взгляд верными, критериями оценки. Исходя из этого утверждения, не трудно предположить, что когда руководитель пытается прибегнуть к технике “каждому свое”, могут возникнуть недовольства со стороны подчиненных. Работник почувствует, что его недооценивают или переоценивают и постарается решить эту проблему различными способами.

Большую роль, в восприятии работником справедливости и несправедливости отношения к нему играют личные отношения внутри коллектива. Сотрудники равные в должности и зарплате и конкурирующие между собой, в любом проявлении внимания к сопернику со стороны руководителя, будут видеть угрозу. И наоборот, если к человеку в коллективе относятся уважительно, то любое поощрение его работы будет признаваться, как должное.^[12] Таким образом, вопрос применения теории справедливости в менеджменте достаточно сложен, но если в управлении подчиненными отказаться от ее использования вообще, то можно вызвать массу недовольства среди сотрудников. Рассмотрим, по каким признакам можно определить, удовлетворены ли работники их оценкой со стороны руководителей, считают ли они отношение к себе справедливым, и какими последствиями это может грозить организации.

Одним из факторов несправедливости, которые могут чувствовать работники является недооценка их работы. Т.е. их соотношение вкладов в работу к результатам работы не соответствуют их ожиданиям. Они чувствуют, что их коллеги, с равными вложениями и результатами оцениваются лучше и вознаграждаются лучше их.

В таких случаях существует несколько вариантов поведения работника. Например, если работник чувствует, что его недооценивают, он может:

• Уменьшить свои вложения в работу (опаздывать на работу, сокращать объем выполняемой работы, снижать качество работы, уклоняться от выполнения работы, увеличивать количество прогулов, имитировать деятельность);
• Просить увеличения вознаграждения, например, повышения зарплаты, продвижения по карьерной лестнице, улучшения условий труда;
• Попытаться заставить коллег вкладывать больше в работу, так как они получают большее вознаграждение;
• Попытаться повлиять на начальство, чтобы оно уменьшило вознаграждение другим работникам;
• Переключиться на другой объект сравнения, предположив, что коллега имеет особые условия: личные связи с руководством, или особые качества и способности. Но при этом может понизиться самооценка сотрудника, а соответственно и мотивация;
• Перейти в другое подразделение или уволиться.

Перечисленные действия могут показать менеджерам, что сотрудники не удовлетворены оценкой их деятельности со стороны руководства. Заметив такие признаки, менеджеры должны принять какие-либо меры по их устранению, иначе может начаться серьезный конфликт.

Рассмотрим эти варианты поведения поподробнее.

Первый вариант – уменьшение собственных вложений в работу. Здесь могут быть такие примеры как: уменьшения качества труда, нарушение трудовой дисциплины, увеличение «прогулов» и т.д.^[13] Выражение «Если они думают, что они нам платят, то пусть думают, что мы работаем» подходит сюда как нельзя лучше. Следующие два варианта поведения: требование увеличения вознаграждения, повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда - можно объединить в желание получить вознаграждение, соответствующее своим вложениям и результатам. Такое поведения чаще проявляется в группах недовольных их условиями труда. Отсюда мы все чаще слышим о конфликтах между организациями и работниками, иногда доводящих до забастовок.

Одной из крайних мер поведения сотрудников, чувствующих несправедливость, является увольнение. Приведем пример: «Государственная служащая подала заявление об уходе с работы, потому что считала свою работу очень скучной. На производстве она сразу же стала получать значительно больше. Некоторое время она была горда и удовлетворена своей работой. Но позже узнала, что ее коллеги-мужчины получают более высокую зарплату за ту же работу, причем некоторые из них даже не имеют такой квалификации, как у нее. Сотрудница была недовольна и разочарована, несмотря на то, что она получала больше, чем на своей предыдущей работе. Когда все ее попытки добиться равной с мужчинами зарплаты оказались безрезультатными, она подала заявление об уходе с работы».

Помимо чувства недооценки, у сотрудников, хотя и реже, но все-таки возникает чувство, что его оценку завышают, т.е. его переоценивают. В таких ситуациях работник может поступить следующим образом:

• Повысить производительность своего труда, из-за чувства вины перед коллегами;
• Восстановить справедливость, обратившись к начальству (что, впрочем, маловероятно);
• Оставить все, как есть, но при этом терять в отношениях с коллегами.

Приведем примеры благородного поведения со стороны сотрудников, когда они поступали согласно первым двум вариантам поведения.

Случай из жизни известного украинского ученого, академика Евгения Оскаровича Патона, о котором рассказывает И. Малишевский: “За три месяца до начала Великой Отечественной войны Е. О. Патону присудили Государственную Сталинскую премию первой степени. Для самого лауреата это было полной неожиданностью, поскольку Академия наук Украинской ССР его кандидатуру не выдвигала. В институте его все бурно поздравляли. Но сам «именинник» приветствия воспринимал мрачно, сдержанно, с оттенком недовольства.

Он считал несправедливым, что премией отмечен один он, а не коллектив творческих участников разработки метода скоростной автоматической сварки, за которую была присуждена эта премия. Он направил письмо в Москву самому председателю Совнаркома СССР (им был Молотов) с настойчивым требованием исправить ошибку и списком сотрудников, которые вместе с ним работали над созданием автосварки под флюсом. Ответ Молотова был лаконичен: в таких документах ошибок не бывает. Тогда Патон решил ошибку исправить сам.

Денежную премию в 100 тыс. рублей (старожилы помнят, что это были довольно большие деньги) он разделил между активными участниками разработки (В. Дятловым, А. Лапиным, И. Кидро). Он по одному вызвал их к себе и спросил у них номера сберегательных книжек. Расспрашивать, зачем он это делает, в институте было не принято. Накладка вышла лишь с очень уважаемым рабочим В. Шириным, у которого сберкнижки просто не было. Патон попросил его: «После работы положите в сберкассу пять рублей, а книжку завтра принесите мне». Через несколько дней он возвратил Ширину сберкнижку, в которой к пятерке было добавлено еще… двадцать пять тысяч рублей. Себе Патон из этой премии не оставил ни копейки”.^[14]

К сожалению, таких примеров очень мало, и в современном мире становиться все меньше. Все чаще сотрудник, которого переоценивают, предпочитает оставлять все, как есть. Конечно сотрудник, который понимает, что начальство его переоценивает, будет испытывать чувство вины. Вполне возможно какое-то время он будет вести себя, следуя желанию искупить вину: стараться работать лучше, качественнее, соблюдать дисциплину, повысится его уважение к начальству. Но по прошествии какого-то времени, когда он решит, что искупил вину перед коллегами, или придет к выводу, что возможно он заслужил такое вознаграждение и просто недооценил свои возможности, работник успокоится, и будет работать так же, как и раньше.

Как можно легко догадаться, чувство недооценки появляется у сотрудников гораздо чаще, нежели переоценки. Как было установлено новой концепции теории справедливости, человек всегда хочет получить больше, не изменяя при этом усилий, поэтому чувство недооценки вполне объяснимо.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что на справедливость в организации во многом влияет психология ее сотрудников. Поэтому очень важно для руководителя быть тонким психологом и хорошо понимать, какие настроения царят в его коллективе. Тогда вопрос о несправедливости будет появляться реже.

Заключение

Подведем итог данной курсовой работы. Как было установлено, основная идея теории справедливости состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает оценку своих вложений и вознаграждений с оценкой аналогичных параметров коллег и на этой основе приходит к выводу о справедливости оценки его труда.

Чувство справедливости очень субъективно, поэтому каждый работник оценивает справедливость по-своему. Но Джон Стейси Адамс, исходя из своих исследований, вывел формулу, по которой работники судят о справедливости их оценки в организации. Эта формула заключается в сравнении отношения собственных доходов (“выходов”) к собственным вложениям (“входов”) с отношением этих показателей у своих коллег.

Несправедливость может существовать в форме недооценки и переоценки.

Чувство недооценки вызывает у работника возмущение и может толкнуть на различные действия по устранению несправедливости. Такими действиями являются:

• Уменьшение вложений в работу;
• Требование увеличения вознаграждение;
• Требования переоценки работы своих коллег;
• Увольнение и др.

Чувство переоценки появляется реже, нежели недооценки и чаще всего, хоть и вызывает у работника чувство вины, но побуждает его к серьезным действиям.

Выводы из теории справедливости (равенства) для практики управления персоналом:

Менеджеры должны систематически наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать возникновение у них чувства несправедливости.

Для этого менеджеры могут:

• Разработать четкую, простую и понятную систему оценки персонала;
• Пояснять персоналу, почему и за что кто-либо получил то или иное вознаграждение;
• Сформировать в сознании подчиненных, свое представление о справедливости;
• Регулировать по возможности отношения в коллективе;
• Использовать премиальную систему для повышения мотивации сотрудников.

Основной вывод теории справедливости для практической мотивации трудовой деятельности сотрудников организаций состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они не будут стремиться увеличивать производительность своего труда.

Список использованной литературы