Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (на примере ООО РОССПЕЦХОЛОД).pdf

Организационная культура влияет на достижение целей компании. По результатами исследований Ассоциации менеджеров влияние организационной культуры проявляется в том, что она^[5]:

· способствует достижению более высоких показателей деятельности компании;

· позволяет повысить эффективность бизнес-процессов в компании;

· способствует лучшей мотивации персонала;

· является одним из ключевых факторов стратегии развития компании;

· обеспечивает положительный имидж компании для персонала, акционеров и внешних аудиторий.

Организационная культура настолько важна, что может явиться либо питательной средой для осуществления самых дерзких планов, либо «болотом», в котором увязнет самая хорошая идея.

Это «клей, удерживающий игроков вместе». Она дает людям непрерывное чувство реальности, придает смысл тому, что они делают.

Организационная культура влияет на усиление взаимной интеграции работников, улучшая их взаимопонимание и вынуждая соблюдать даже правила, нигде не записанные, позволяет предвидеть организационное поведение и не прибегать к регулированию всего посредством предписаний. Кроме того, внешний контроль с успехом заменяется самоконтролем.

Организационная культура не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции.

1.2. Функции и типы организационных культур

Различают следующие типы и функции организационных культур.

Конкретизируем влияние организационной культуры на эффективность функционирования организации. Функции организационной культуры^[6]:

- Охранная – создание барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы, формирование специфической логики мышления.

- Интегрирующая – объединяет людей и формирует у них чувство принадлежности к организации, отождествления себя с ней, гордости. Это вызывает стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

- Регулирующая – создает общий социально-психологический климат в организации, поддерживает необходимые правила и нормы поведения и взаимоотношений участников, контактов с внешним миром, уменьшает неопределенность в сложных ситуациях. Это является гарантией стабильности, снижает возможность нежелательных конфликтов.

- Коммуникационная – играет важную роль в установлении контактов между людьми, осмыслении ими наблюдений, событий и установлении связей между ними, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

- Адаптивная – облегчает взаимное приспособление людей и организации друг к другу и внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

- Ориентирующая – направляет деятельность участников организации в требуемое русло, придает общий смысл их поведению.

- Мотивационная – создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к которым в принципе должны стремиться все нормальные люди.

- Воспитательная.

- Функция формирования имиджа организации.

Что касается типов организационной культуры, то, в литературе на сей счет существует несколько подходов^[7].

Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофстед выделил четыре параметра, характеризующие менеджеров и специалистов и организацию в целом:

-Индивидуализм/коллективизм;

- Дистанция власти;

- Стремление к избеганию неопределенности;

- Мужественность/женственность.

Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди. Она менее известна, здесь выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве параметров выбраны уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.

1) Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Этот тип господствует в индустрии развлечений, полиции, армии, строительстве, управленческом консалтинге, рекламе. Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди называют культуру этого типа миром индивидуалистов, которые постоянно рискуют и получают обратную связь быстро, независимо от того, правильны их действия или нет^[8].

2) Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек. Этот тип культуры господствует в организациях по сбыту, в магазинах, в компаниях по вычислительной технике, предприятиях по массовой торговле потребительскими товарами, в страховых компаниях.

3) Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительны процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива – вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают годы. Девизом здесь являются слова «делайте правильно», а не «действия любой ценой». Культура такого типа распространена в нефтяных и авиационных компаниях, архитектурных фирмах, на предприятиях коммунального хозяйства.

4) Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредоточивать свое внимание на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется регистрации и подшивке документов, записям, записям и техническим усовершенствованиям. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь техническому совершенству в работе» ^[9]. Такой тип культуры характерен для организаций, занятых в страховом и банковском деле, финансовых услугах и правительственных организациях^[10].

Таким образом, в заключении данного раздела можно прийти к следующим выводам:

- были рассмотрены основные функции и типы организационных культур.

- значение идентификации организационной культуры состоит в том, что знание типа организационной культуры дает возможность организации осуществлять прогнозирование поведения членов группы коллектива.

- также значение типов организационных культур состоит в том, что они позволяют вырабатывать различные методы для управления данными организационными культурами, а в случае необходимости также и менять тип организационной культуры.

- сила организационной культуры определяется широтой охвата членов группы, глубиной проникновения во взаимоотношения, а также степенью влияния на коллектив.

1.3 Элементы организационной культуры предприятия

В данном разделе рассмотрим элементы и атрибуты организационной культуры предприятия.

1) Традиции и обычаи. В данный атрибут входят уровень сотрудничества работников, а также степень их взаимодействия в неформальной обстановке. Например, в некоторых организациях принято по праздникам выезжать куда-то на экскурсии или ездить в поездки^[11].

2) Ценности — это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством — все это несет организационная культура. Утверждение «Клиент всегда прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания. Это отношение ощущается всеми нами при очередных покупках, осуществляемых в магазинах.

3) Стили руководства: авторитарный и демократический.

Авторитарный стиль управления характеризуется абсолютной властью собственника или управляющего компанией. Его решения обсуждению не подлежат? Все находится под строгим контролем. Авторитарному стилю управления присущи низкое делегирование полномочий и полный диктат в управлении. Ярким примером авторитарного стиля управления является компания, созданная Генри Фордом. А вот Альфред Слоан был управляющим компании GENERAL MOTORS. Он смог вывести данную компанию в передовые производители автомобиля именно благодаря гибкости и демократии в управлении.

4) Символика — через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, девиз предприятия, цветовое решение в рекламе.

5) Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации. Вас могут уволить при опоздании на 5 минут из Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если вы сотрудник компании системного интегратора^[12].

Можно выделить организационную культуру:

-видимую, то, что выражено в предметах материального мира;

-невидимую, сосредоточенную в общепринятых ценностях, присутствующую на подсознательном уровне человека. ^[13]

Организационную культуру формирует, конечно, руководитель, который набирает команду профессионалов. Руководитель на подсознательном уровне формирует команду людей, которая схожа с его жизненной позицией. Далее, принимаются различные правила и нормы поведения в организации посредством различных документов, регламентов. В данной внутренней документации предприятия и установлены нормы поведения для членов коллектива.

Большую роль в формировании организационной культуры имеет неформальный лидер, который может формировать организационную культуру, противоречащую официальной. Это очень опасное явление, которое необходимо нейтрализовать.

Многие исследования показывают, что на организационную культуру влияет страна расположения организации, что обусловливается национальными особенностями, менталитетом, историческими факторами. Так, У.Оучи (W. G. Ouchi) разработал теорию Z, описывающую  американскую и японскую модели управления (менеджмента). Если первая исходит из примата личности, «Я» в руководстве, то вторая, наоборот, основана на главенстве коллектива, «Мы». Оучи также находит различия в системе трудовых отношений: частая смена места работы, быстрое продвижение по службе на основании личных достижений, работа по узкому профилю в США и практически пожизненный найм, медленный карьерный рост на основании стажа работы, широкий профиль деятельности в Японии^[14].

Таким образом, в заключении раздела можно прийти к следующим выводам:

- были проанализированы элементы и атрибуты организационной культуры.

- интересен тот факт, что официально организационную культуру может формировать руководитель предприятия посредство издания внутренних регламентов, которые регулируют нормы поведения членов коллектива на предприятии. Однако все может разрушить так называемый неформальный лидер, который может действовать прямо противоположным образом. Поэтому этими явлениями необходимо управлять.

Выводы по главе 1.

В первой главе данной курсовой работы была проанализирована теоретическая сущность и значение организационной культуры в современных условиях.

- организационная культура представляет собой набор ценностей, норм и правил, согласно которым формируется организационное поведение членов группы, в данном случае коллектива.

- организационная культура состоит из множества элементов, которые взаимодействуют между собой.

- организационная культура имеет свою специфику. Ее нельзя назвать однородной. В любой организации существуют различные группы, которые обладают различной организационной культурой.

- формирование организационной культуры представляет собой попытку конструктивного влияния на социально-психологический климат в коллективе. Если правильно проделать данную работу, то можно вызвать у сотрудников то поведение, которое требуется. Однако данные ценности должны быть приемлемы для всех сотрудников. Бывают случаи, когда руководители насаждают свою организационную культуру, а не получают желаемых результатов. Это происходит по тому, что данные ценности чужды членам группы, и они их отвергают.