Файл: Процесс принятия управленческого решения (Понятие, сущность и классификация управленческих решений).pdf

а) специалистов I категории:

Тоб = Тн + Тнн = 13 975 + 0 = 13 975 (ч);

Чн = Тоб/ Фп = 13 975 : 2000 = 7 (чел.).

б) специалистов II категории:

Тоб = Тн + Тнн = 14 925 + 100 = 15 025 (ч);

Чн = То6 / Фп = 15 025 : 2000 = 7,5 (чел.).

Таким образом, для надлежащего информационного обеспечения системы управления в предстоящем календарном году АО «Спецпром-Монтаж»потребуется семь специалистов I категории и восемь специалистов II категории, в том числе один (0,5) - на условиях совмещения или неполной занятости (например, с продолжительностью рабочего дня, равной четырем часам).

Аналогичным образом рассчитаем численность работников по всем остальным структурным подразделениям предприятия. На основании расчетов сформируем сводные данные о численном составе службы ДОУ. Сведения о предполагаемом численном составе работников службы ДОУ представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1. Сведения о примерном численном составе работников службы ДОУ АО «Спецпром-Монтаж»

№ п/п	Наименование (вид) работ	Категории работников			Всего, чел.
		Руководящий состав	Специалисты	Технические исполнители
1	Рассмотрение письменных обращений	2*, **	2	1	5

Продолжение таблицы 3.1

2	Контроль исполнения	1		2	1		4
3	Экспедирование, курьеры	1		-	3		4
4	Обработка документов	1		2	2		5
5	Обеспечение протокольных мероприятий	1		2	1		4
6	Организационно-методическое обеспечение	1		1	2		4
7	Оперативное хранение	1		-	2		3
8	Архивное хранение	1		-	2		3
9	Подготовка договоров и проектов	1	1		3	5
10	Тиражирование	1	-		2	3
Итого:		11		10	19		40

---

* В том числе руководитель службы ДОУ - 1 чел.

** Начальник административного отдела может исполнять по совместительству обязанности заместителя руководителя службы ДОУ.

Схема новой организационной структуры АО «Спецпром-Монтаж» представлена в Приложении 3.

Численный состав службы ДОУ предполагается сформировать за счет создания новых штатных единиц и штатных единиц других подразделений, которые осуществляют непосредственное информационное обеспечение деятельности предприятия, а именно:

- Отдел кадров и планово-экономический отдел – 2 чел.;

- Административно-хозяйственный отдел – 1 чел.;

- Отдел маркетинга – 2 чел.;

- Вновь созданные штатные единицы – 25 чел.

Затраты на разработку, организацию и внедрение службы ДОУ (приобретение базовой клиентской лицензии) составят 12,2 тыс. рублей и будут включать стоимость базового клиентского пакета 10,2 тыс. руб. и 2,0 тыс. руб. на установку и обучение.

Кроме того, запланированное приобретение программного обеспечения Компании Fox Manager, стоимостью 7,080 тыс. руб. и ПО KPI MONITOR стоимостью 9,05. тыс. руб., повлечет дополнительные расходы в сумме 16,130 тыс. руб.

3.2. Обоснование приятия решения с использованием модели экономического анализа

Далее, с использованием модели экономического анализа приведем обоснование принимаемого решения [8, C. 12-16]. Определим суммарные результаты расчетов эффективности разработанного нововведения, т.е. общий прирост выручки, высвобождение численности сотрудников, снижение издержек, увеличение прибыли и др.

Рассчитаем объем выручки по проекту (),

(3)

где - базовый объем выручки, т.р.,

— прирост объема выручки после внедрения мероприятий:

= 81240,600 + 69981,068 = 151221,668 (тыс. руб.)

Определим численность персонала по проекту:

(4)

где - численность персонала по базовому варианту, чел.,

- высвобождение (-), увеличение (+) численности, чел,

Чпр = 205 + 25 = 230 (чел.)

Рассчитаем проектируемый уровень производительности труда:

(5)

ПТпр = 151221,668 / 230 = 657,490 (тыс. руб.)

---

Определим проектируемый фонд заработной платы:

(6)

где - доля фонда заработной платы в объеме выручки в базовом периоде;

- проектируемые изменения в размере фонда заработной платы в связи с изменениями новых штатных единиц (+), введение системы премирования, надбавок; сокращение персонала (-).

Фпр = 24,98 х 151221,668 = 37778,000 (тыс. руб.)

Определим среднегодовую (), среднемесячную () заработную плату:

(7)

(8)

= 37778,000 / 230 = 164,250 (тыс. руб.)

= 37778,000 / (230 х 12) = 13,688 (тыс. руб.)

Рассчитаем планируемую себестоимость услуг:

Спр = 58391,800 + 1628,53 = 60020,330 (тыс. руб.)

Определим сумму прибыли от реализации услуг по проекту:

(9)

Ппр = 151221,668 – 60020,330 = 91201,340 (тыс. руб.)

Определим сумму налога на прибыль:

(10)

где - ставка налога на прибыль.

Нп = 91201,340 х 20% = 18240,270 (тыс. руб.)

Рассчитаем чистую прибыль (прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия):

(11)

Пч = 91201,340 – 18240,270 = 72961,070 (тыс. руб.)

Полученные финансово-экономические показатели по проекту внедрения мероприятий сведем в табл. 3.2.

Таблица 3.2. Основные финансово-экономические показатели по проекту внедрения мероприятий

Наименование показателей	Ед. изм.	Величина показателя		Изменение
		Базовая	Проект	Абсолют-ное, +/-	Темп роста, %
1. Выручка от реализации	Тыс. руб.	81240,600	151221,668	+69981,068	186,14
2. Численность персонала	Чел.	205	230	+25	112,20
В том числе рабочих	Чел.	185	211	+26	114,05
3. Среднегодовая выработка (среднегодовой объем выручки от реализации 1 работающего)	Тыс. руб.	396,300	657,490	+261,190	165,91
4. Фонд заработной платы персонала	Тыс. руб.	30463,000	37778,000	+7315,000	124,01
5. Среднегодовая заработная плата 1 работающего	Тыс. руб.	148,600	164,250	+15,65	110,53
6. Полная себестоимость услуг	Тыс. руб.	58391,800	60020,330	+1628,53	102,79
7. Затраты на 1 рубль реализации	Руб.	0,72	0,40	-0,32	55,56
8. Прибыль от реализации услуг	Тыс. руб.	22848,800	91201,340	+68352,548	399,15
9. Прибыль на 1 рубль реализации	Руб.	0,28	0,60	+0,32	214,29
10. Налог на прибыль	Тыс. руб.	4569,76	18240,270	+13670,510	399,15
11. Чистая прибыль	Тыс. руб.	18279,0	72961,070	+54681,95	399,15
12.Рентабельность продаж	%	28,12	60,31	+32,19	214,47
13. Рентабельность деятельности	%	39,13	65,81	+26,68	168,18
14. Фонд потребления	Тыс. руб.	4569,8	18240,27	+13670,47	399,15
15. Среднегодовой доход одного работающего	Тыс. руб.	170,9	223,67	+52,77	130,88
12. Годовой экономический эффект	Тыс. руб.	18279,12	54720,8	+36441,68	299,36

---

Таким образом, исходя из результатов табл. 3.2, можно прийти к следующим выводам.

Объем выручки после принятия решения и реализации проекта мероприятий увеличится на 86,14% и составит 151221,668 тыс. руб. При этом увеличится количество рабочих мест на предприятии с 205 чел. до 230 чел. (на 12,2%).

Таким образом, увеличивается среднегодовая выработка одного рабочего на 65,91% и составляет 657,49 тыс. руб.

Фонд заработной платы персонала также увеличивается ввиду создания новых рабочих мест.

Полная себестоимость услуг АО МСУ – 18 «Техномонтаж» возрастает 2,79% и составляет 60020,33 тыс. руб. При этом затраты на 1 рубль реализации снижаются практически в двое.

Прибыль предприятия увеличивается на 68352,548 тыс. руб., а годовой экономический эффект – на 54681,95 тыс. руб. Также увеличиваются показатели налога на прибыль и рентабельности.

С учетом увеличения показателя чистой прибыли формируется фонд потребления в сумме 13670,47 тыс. руб., а среднегодовой доход одного работающего АО МСУ – 18 «Техномонтаж» при этом увеличивается на 52,77 тыс. руб.

Всего затраты на совершенствование ОСУ составят 281 200 рублей.

Как часть общей эффективности организации рассматривают эффективность управления. В экономической литературе эффективность рассчитывается как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на её создание по формуле:

Е = Э/З  (12),

где, Е - экономическая эффективность, доли;

Э - экономия или прибыль, руб.;

З - затраты на создание экономии, руб.

Е = 3219000 / 281 200 = 11,4

Экономическая эффективность показатель относительный, это отношение прибыли от нововведений к затратам на их проведение.

Кроме этого, можно рассчитать срок окупаемости затрат. Срок окупаемости затрат показывает за сколько лет окупаются капитальные затраты и рассчитывается как отношение капитальных затрат к получаемой экономии (прибыли).

Т = З / Э (13),

где Т - срок окупаемости капитальных затрат, годы.

Т = 281 200 / 3219000 = 0,1 года

Затраты на увеличение штатной структуры АО «Спецпром-Монтаж» - введение должности менеджера по персоналу должны окупиться в среднем за 1,5 месяца.

Таким образом, установлено, что организационная структура соответствует общей цели организации, но требует небольшой доработки, существует проблема перегруженности главного бухгалтера.

Составлена модель рабочего места менеджера по персоналу и рассчитана экономическая эффективность принятия и реализации решения о разработке организационной системы управления, которая показала окупаемость новой должности за 1,5 месяца.

---

Заключение

Цель работы состояла в разработке основных направлений совершенствования процесса построения модели принятия управленческого решения на примере АО «Спецпром-Монтаж».

Для достижения поставленной цели в ходе выполнения работы предстоит решить следующие задачи:

Рассмотрено понятие, сущность и классификация управленческих решений. По своей сути процесс принятия решений является циклической последовательностью действий субъектов управления, которые направлены на разрешение проблем организации и состоят из анализа ситуации, генерации альтернатив, принятия решения и организации его исполнения.

Технологией менеджмента управленческое решение рассматривается в качестве процесса, состоящего из трех стадий: подготовки решения; принятия решения; реализации решения.

Классификация управленческих решений связана с определением конкретно-специфических и общих подходов к их разработке, реализацией и оценкой, что предоставляет возможность для повышения их качества, эффективности и преемственности. Управленческие решения можно классифицировать самыми разнообразными способами.

Моделью является представление идеи или объекта системы в определенной форме, которая отлична от самой целостности. Модель - это упрощенное изображение конкретных жизненных (управленческих) ситуаций. Другими словами, модели определенным образом отображают реальные обстоятельства, события и т.д.

Построение модели, также как и принятие решения, представляет собой процесс. Количество всевозможных конкретных моделей также велико, как и количество проблем, в целях разрешения которых они были разработаны.

2. Проведен анализ процесса принятия управленческих решений на примере АО «Спецпром-Монтаж». В настоящее время «Спецпром-Монтаж» является надёжной организацией Ульяновской области по выполнению работ по строительству жилого и промышленного сектора. Качество всех выполняемых работ соответствует установленным требованиям. На все выполняемые работы АО «Спецпром-Монтаж» имеет лицензии. Направление - специализированные строительно-монтажные работы по строительству систем газоснабжения, наружных инженерных сетей и коммуникаций, внутренних инженерных систем и оборудования, по монтажу технологического оборудования, технологических трубопроводов, металлоконструкций.

В АО «Спецпром-Монтаж» линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная - структура управления, в которой сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации между производственными управленческими элементами системы. Недостатками линейно-функциональной структуры управления являются: различие целей у структурных единиц; слабая увязка и ответственность при решении комплекса задач для достижения целей фирмы.

---