Файл: Построение организационных структур».pdf

Как известно, в условиях острейшей конкуренции важнейшими тенденциями в развитии современных организаций являются их быстрый рост, непрерывное обновление и расширение номенклатуры предлагаемых товаров и услуг, выход на новые (в том числе и зарубежные) рынки, увеличение адаптируемости к динамичным рыночным условиям. В связи с этим существенные недостатки линейно- функциональных структур, связанные с их малой адаптируемостью и трудностями при обслуживании диверсифицированных рынков, обусловили возникновение так называемых дивизионадъных организационных структур.

Дивизиональное структурирование организации предполагает наличие в ее составе нескольких имеющих сходное строение подразделений (дивизионов), ориентированных на разные рынки. При этом под разными (диверсифицированными) рынками понимаются рынки, отличающиеся друг от друга либо видом реализуемой на них продукции (продуктовая диверсификация), либо расположением в разных регионах (территориальная диверсификация).

Подобная модель управления демонстрирует один из законов менеджмента – централизованность и единоначалие, то есть в руках одного управленца сконцентрированы полномочия по принятию важных решений, при этом ему подчиняются все службы и подразделения определенного профиля.

Данная схема является самой элементарной их существующих в наши дни. В подобных компаниях управление действует по следующему принципу: каждый отдел возглавляет отдельная должность, она имеет все права по осуществлению функций менеджмента, процесс принятия решений носит единоличный характер, подчиненные служб, находящихся в отношениях подчиненности выполняют его распоряжения [8, c. 43].

В соответствии с данной схемой менеджмента отдельный ярус управления и отдельный сотрудник имеет только одного директора, только этот начальник осуществляет в своем лице весь комплекс функций менеджмента, в связи с чем именно это лицо и несет ответственность за итоги функционирования подчиненной ему службы или отдела [7, c. 105].

1.3 Построение систем управления

Под управлением персоналом принято понимать область знаний и практической деятельности, которая направлена на обеспечение организации качественным персоналом, способным в дальнейшем выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом - это своеобразный вид управленческой работы, объектом которой считается весь коллектив. Также следует отметить, что управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организацией.

---

Суть системы управления персоналом заключается в том, что управление осуществляется при помощи различных методов, технологий, а также приемов. Все они имеют собственные задачи и функции, могут функционировать автономно, независимо друг от друга, но при этом быть направлены на достижение единой цели. Но в целом каждая система развивается беспрерывно, адаптируясь под явления, характерные тому или иному этапу общественного развития.

Каждая система управления строится по своей определенной модели. Это все зависит от того, какую организационную структуру имеет данная система, а уже от выбора структуры зависят дальнейшие трудовые отношения между сотрудниками. Формируется иерархия, создаются подразделения и каждое отдельное подразделение выполняет определенные функции, а подбором персонала занимается кадровая служба. Ее место в общей структуре определяется той ролью, которую играет подразделение, находящееся под ведомством данной кадровой службы. В зависимости от особенностей системы управления выделяют: объект, субъект, цели, функции и внутреннюю структуру персонала.

К объектам можно отнести: отдельных работников; рабочие группы и подгруппы; весь трудовой коллектив. К субъектам следует относить: персонал высшего уровня управления; а также линейный управленческий персонал.

Что касается цели, то она у каждого предприятия будет своя, это зависит от ряда факторов, например направления деятельности, производственных мощностей, задач и т. д. Но существует главная цель в управлении персоналом - это обеспечение организации персоналом, его эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Выделим основные функции кадровых служб на крупных предприятиях:

• во-первых, необходимо выяснить, в каких кадрах нуждается предприятие и в каком количестве, затем идет подбор, наем персонала в организацию и формирование кадрового резерва для достижения целей производства;
• во-вторых, обучение и оценка персонала;
• в-третьих, социальные гарантии и социальный пакет, комфортный микроклимат в коллективе и демократичная корпоративная культура в компании;
• в-четвертых, эффективное использование творческого и рабочего потенциала, вознаграждение персонала;
• в-пятых, разработка и реализация стратегических и тактических целей фирмы;
• в-шестых, анализ кадрового потенциала, планирование его развития, прогнозирование ситуации на рынке труда для принятия соответствующих мер;
• в-седьмых, мотивация персонала, его адаптация к различным нововведениям.

---

Перечисленные функции взаимосвязаны между собой и в совокупности образуют определенную систему работы с персоналом. Если хотя бы в составе одной из функций происходят изменения, значит, остальные сопряженные функциональные задачи и обязанности потребуют корректировки. Выделяют основные принципы правильного формирования и функционирования всей системы управления персоналом:

1. Экономичность, суть заключается в снижении доли затрат на систему управления, повышении эффективности производства.
2. Прогрессивность, с помощью данного принципа обеспечивается соответствие системы управления персоналом передовому зарубежному и отечественному опыту.
3. Перспективность, следует учитывать перспективы развития персонала.
4. Оптимальность, данный принцип позволяет выбрать наиболее рациональный вариант предложений по формированию управления персоналом.
5. Научность, суть данного принципа заключается в разработке мероприятий по формированию системы управления персоналом, основываясь на достижениях в области управления.
6. Оперативность, своевременное принятие решений в области управления персоналом.
7. Согласованность - взаимодействие между иерархическими звеньями и звеньями системы управления персоналом должны быть согласованы с целями предприятия.

На каждом предприятии существует своя организационная структура системы управления персоналом. Под организационной структурой системы управления персоналом следует понимать совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она может отражать такие качества, как: сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления и т. д.

Управление человеческим капиталом является ключевым звеном менеджмента, которое влияет на все другие подсистемы. От сотрудника требуется решение все более сложных, интеллектуальных задач. Это означает, что он должен не только качественно выполнять поставленные перед ним задания, но и постоянно совершенствовать методы своей работы, повышать эффективность.

В современных условиях стиль менеджмента может являться мотивирующим или демотивирующим фактором для персонала, способствовать или препятствовать творческой активности сотрудников, способности самостоятельно принимать решения при условиях их равной квалификации и одинаковой системы оплаты труда. Таким образом, стиль управления через воздействие на человеческий капитал и эффективность его использования оказывает важное влияние на все остальные процессы, происходящие в компании.

---

Вследствие глобализации стало необходимо попытаться создать новый стиль управления. В Германии зародилась Гарцбургская модель управления. Структуру Гарцбургской модели управления можно описать в виде четырехэтапной схемы:

1. Постановка целей и задач для компетентных сотрудников.
2. Определение и установление диапазона полномочий компетентного сотрудника.
3. Право самостоятельно действовать и решать поставленные задачи компетентным сотрудником.
4. Ответственность за действия или бездействие, за принятие или непринятие решения компетентным сотрудником.

Авторитет руководителя нового типа основан на том, чтобы уметь управлять людьми, которые более компетентны в рамках своих полномочий. В связи с этим Гарцбургская модель предполагает разделение ответственности на два типа: ответственность за действия и ответственность за руководство.

Таким образом, для современной организации наиболее эффективно будет использовать Гарцбургскую модель управления персоналом.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЙ «АБРИС» И ПАО «МЕРИДИАН»

2.1 Описание организационной структуры управления рекламным агентством «Абрис»

Агентство было создано в 1999 году, на тот момент был представлен только одной штатной единицей – менеджером по рекламе, в обязанности которого вменялось разработка и внедрение рекламных мероприятий информационного характера, поскольку компания была молода и недостаточно известна на рынке. По мере развития компании и продвижения на рынок, в отдел были включены специалисты, работающие каждый в своем виде рекламы, то есть структура носит функциональный характер. В связи с внедрением в практику ведения бизнеса администрацией компании социально – этических норм, в 2004 году была введена должность специалиста по PR – мероприятиям.

---

Рисунок 2.1 показывает организационную структуру управления рекламным агентством «Абрис».

Менеджер по рекламе

Специалист по Интернет - рекламе

Специалист по наружной рекламе

Специалист по печатной рекламе

Специалист по разработке PR - кампаний

Рис. 2.1 – Организационная структура рекламным агентством «Абрис»

Как показывает рисунок 2.1, структура отдела рекламы имеет функциональный характер, то есть за каждым специалистом закреплена определенная сфера обязанностей, в нашем случае вид рекламных мероприятий, что исключает возможность двойного делегирования полномочий и ускоряет процесс принятия управленческих решений.

2.2 Организационная структура управления ПАО «Меридиан»

В структуру предприятия входит: отдел производства; бухгалтерия; отдел сбыта; отдел материально-технического снабжения, который отвечает за поставки продукции, материалов, сырья на предприятие (рисунок 2.1).

Рабочий

Оператор

Бухгалтер

Оператор ПК

Отдел материально технического снабжения

Заместитель директора по производству

Главный

бухгалтер

Отдел сбыта

Директор

Технолог

Бригадир

Бригадир

Бригадир

Бригада 1

Бригада 2

Бригада 3

Начальник отдела поставки

Менеджер по

закупкам

Начальник отдела снабжения

Менеджер

Логист

Заведующий складом

Кладовщик

Экспедитор

Водитель

Бригадир

Бригада 4

Уборщик

Оператор

Рабочий

Оператор

Рабочий

Рабочий

Оператор

Рис. 2.2. Организационная структура ПАО «Меридиан»

Как видно с рисунка 2, для ПАО «Меридиан» характерна линейно - функциональная структура управления.

В ПАО «Меридиан» вопросы, связанные с управлением финансами, денежным оборотом решаются директором компании, бухгалтером и экономистом.

Рассмотрим задачи, которые решают система финансового менеджмента компании:

- финансовый контроллинг;

- казначейская функция;

- привлечение финансирования;

- нормирование;

- экспертиза инвестиционных проектов;

- организация и ведение бухгалтерского и налогового учета;

- разработка и внедрение финансово-правовой схемы деятельности.

---