Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

• считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;
• знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;
• обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт
• хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
• считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;
• когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди [6].

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться [4]. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например к агрессии против посторонних лиц [5].

Приспособленчество – стремление одной из сторон конфликта поставить интересы другой стороны выше собственных интересов [7].

Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие:

• важнейшая задача – восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
• предмет разногласия не важен для одного из участников;
• добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения;
• у участника недостаточно шансов для победы.

Следует также помнить, что при этом стиле в результате "забывания" проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и, в конечном счете, может произойти "взрыв" [6].

Компромисс имеет место тогда, когда каждая из сторон конфликта готова частично пожертвовать своими интересами во имя общих [7].

Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон.

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

• обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью;
• удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;
• возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого;
• другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;
• компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять [6].

В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком"). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а следовательно, для организации в целом, быть не может [4].

Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера.

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики [2].

Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии [1].

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры. Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям [2].

Один и тот же участник конфликта в зависимости от складывающейся ситуации может использовать разные стратегии разрешения конфликта. Вместе с тем установлено, что в большинстве случаев люди следуют преимущественно одной из уже перечисленных стратегий [7].

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, – разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения [4].

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений [10].

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта [5].

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

• различать повод конфликта и его причины;
• определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
• уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
• определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте [9].

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов [5].

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

• разъяснение требований к работе;
• координационные и интеграционные механизмы;
• общеорганизационные комплексные цели;
• структура системы вознаграждений [2].

Разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность.

Координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

Структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы, прежде всего, поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия [1].

Учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным [9].

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

• определить проблему в категориях целей, а не решений;
• определить решения, приемлемые для всех сторон;
• сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
• создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
• во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны [5].

2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае [1].

Правила этичного поведения в конфликтной ситуации:

• выявлять объективные противоречия и очерчивать «деловую» зону;
• постоянно работать над выявлением и устранением причин конфликтов;
• работать над обоюдной заинтересованностью сторон в преодолении противоречий на основе взаимного признания интересов;
• стремиться вскрыть истинные причины конфликта;
• обеспечить гласную, компетентную, конструктивную, публичную и равноправную критику с учетом мнений и интересов сторон;
• сохранять предметность цели, ее деловое содержание, не допускать перехода на личности;
• стремиться к сокращению времени протекания конфликта, не допускать изматывания сторон, нанесения им материального, нравственного или психологического ущерба;
• повышать свою квалификацию в сфере человеческого поведения, организации взаимодействия, «держать руку на пульсе» своего коллектива, учиться предвидеть конфликтные ситуации, вести переговоры, принимать совместные решения;
• если конфликт все же произошел, провести анализ ситуации после конфликта и включить его результаты в копилку своего опыта [11].

Наиболее часто используемые методы управления конфликтами:

• организация встреч конфликтующих сторон, оказание им помощи в определении причин конфликта и конструктивных путей его разрешения [7];
• постановка совместных целей и задач, которые не могут быть решены без примирения и сотрудничества конфликтующих сторон;
• привлечение дополнительных ресурсов (в том случае, когда конфликт был обусловлен дефицитом ресурсов: производственных площадей, финансирования, возможностей для продвижения по службе и т.п.) [9];
• выработка обоюдного стремления пожертвовать чем-либо для достижения согласия и примирения;
• административные методы управления конфликтом (например, перевод работника из одного подразделения в другое);
• изменение организационной структуры, совершенствование обмена информацией, перепроектирование работ;
• обучение работников навыкам управления конфликтами, мастерству межличностного общения, искусству ведения переговоров [7].