Файл: Понятие японской модели менеджмента, история ее появления.pdf

Сама сущность японской модели менеджмента в том, что она сумела гармонично сочетать местные традиции и особенности американской системы управления бизнесом. Такое соединение возникло в результате исторических процессов: война, американская оккупация, разруха и, как следствие, борьба с бедностью. Однако принципы управления, присущие американской экономике, активно были использованы и в Японии. Так, например, идея заставить человека всю жизнь работать на одной фирме, принадлежит американцам, однако полноценно схема была реализована именно в Японии. В результате был получен непрогнозируемый большой успех. Кто-то говорит, что за этим кроются и недостатки японской модели менеджмента, однако продуктивность использования модели говорит сама за себя.

«Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма», которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Сущность этой системы сводится к следующему: каждый год в начале апреля (после окончания учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и университетов, которые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей». Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в некоторых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.

Японские работники стремятся попасть на фирмы, практикующие у себя систему «пожизненного найма». Работник, уволенный с такой фирмы, воспринимает свое положение как катастрофическое, унижающее его в социальном плане. Сам факт увольнения работник всячески скрывает от своей семьи и родственников, которые в силу сложившихся традиций смотрят на него как на изгоя, у которого недостаточно знаний, профессионализма, способностей и старания.

«Система пожизненного найма очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые фирмой, испытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки». У работника появляются чувства стабильности своего положения в жизни, уверенности в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности, преданности и привязанности. На протяжении всего времени работы на фирме работники чувствуют себя ее должниками. В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

Таким образом, японская модель менеджмента не даром набирает огромную популярность во всем мире. Управленцы уже давно оценили высочайшие результаты ее применения и готовы стремится к получению таких же высоких результатов. Японский менеджмент – это не просто набор правил и инструкций по управлению на предприятии и организации производства. Это своеобразная философия, которая дает возможность организовать такую систему управления, которая во многом является самоуправляемой, не требует высокого контроля со стороны высшего руководства и использует в большей степени потенциал своих работников, нежели это делается в других системах менеджмента.

Основными чертами японской системы менеджмента являются:

- гарантия постоянной занятости работников;

- создание комфортной атмосферы, доверительных отношений;

- большое значение корпоративных ценностей, вследствие чего снижается текучесть кадров, повышается гласности, улучшаются взаимоотношения в коллективе и с руководством;

- управление основывается на информационной составляющей, которая приобретает ведущее значение;

- высокое качество производства как основная цель управления в организации;

- непосредственное участие высшего руководства в производстве, погружение в проблемы производства;

- порядок, аккуратность и соблюдение инструкций и регламентов в любой работе на производстве.

Эти и другие черты японского менеджмента позволяют предприятию избавиться от многих проблем и получать гораздо более высокие результаты. К конечном итоге, применение основ японской системы менеджмента приводит к тому, что работники сами начинают поддерживать эту систему управления без строгого контроля руководства и стремиться к повышению общего результата.

1.3 Система «Кабан» и «кружки качества»

«Одним из важнейших вопросов современного менеджмента является поиск оптимальной системы управления предприятиями. Причем под термином «оптимальный» вовсе не стоит понимать что-нибудь универсальное, подходящее для всех, единое. Это, скорее, такая система управления, которая способна, изменившись в незначительной мере от первоосновы, подстроится под любой тип компании или производства - от сферы услуг в области продуктового обеспечения до крупных автомобильных концернов».

К решению рассматриваемой проблемы в разных странах подходят по-разному. Удостоверяя еще одним ярким примером, японский менеджмент в своей основе сочетает не только экономические начала, но и исторические особенности, общественную психологию и культуру. Безусловно, наблюдает прямая зависимость и от социально-экономических характеристик.

Важной составляющей японской системы управления является принцип семейности. Японские производители рассматриваются как одна большая семья, для нормального и эффективного функционирования которой необходимо установление нормальных отношения с каждый из «членов семьи» - с каждым работником предприятия. Сформированный командный дух подтверждается и многочисленными социальными вопросами крупнейших корпораций мира (к примеру, опрос «Sony Corporation» показал, что до 85 % опрошенных чувствуют себя в составе единой команды).

Рассмотрим особенности системы «Кабан» как основы японской модели менеджмента. В первую очередь необходимо определить, что включает в себя система «Канбан». «При буквальном переводе получаем - «точно вовремя». Следовательно, можно говорить о том, что подобная система контроля во многом ориентирована на наиболее оптимальное сочетание «срочность-качество», ориентированную на повышение качества конченого товара, который непосредственно доходит до потребителя».

Говоря о том, какова история создания подобного института, важным представляется заметить, что данная система была впервые разработана и применена в автомобильной промышленности. Следовательно, с целью наиболее точного определения сути подобной системы необходимо ее рассмотреть именно в разрезе автомобильного производства. Всю систему «Канбан» можно рассматривать как совокупность из трех основных элементов:

1. отказ в производстве крупных объемов продукции;

2. принцип многопредметности производства в двух аспектах -в отношении продукции и в отношение модельности;

3. создание непрерывного поточного производства;

4. низкая плотность снабжения производства материалами.

Главной отличительной особенностью данной системы исходя из совокупности тех принципов, которые ее составляют, является срочность и точность времени поставки необходимых для производства материалов прямо к месту каждой конкретной фазе производства. Таким образом, исходная посылка данного принципа постоит в требовании о поставке к месту последующей операции в процессе производства необходимой детали или узла «точно вовремя». Причем определить подобное время точно невозможно, поскольку точность времени определяется самим процессом производства. То есть «точно вовремя» означает, что необходимые материалы и узлы производятся и отправляются тогда, когда в этом есть реальная необходимость в при процессе реализации данного товара.

«Стоит также отметить важную особенность - работодатели не стремятся увеличивать штат сотрудников-диспетчеров подобного производства. Вернее, в этом нет практической необходимости. Особенной японской системы философии менеджмента приводят к тому, что «семейность» коллектива приводит к высокой степени саморегуляции. Следовательно, диспетчеризацию процесса осуществляют сами работники на основе той самой саморегуляции».

Принцип работы системы «Кабан» представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 – Принцип работы системы «Кабан»

При внедрении системы «Канбан» в рамках конкретного производства большое внимание следует уделить качественной переналадке и переоснащению оборудования на производстве, не принижая при этом роль научно-технического прогресса в подобном процессе. Следовательно, руководителю предприятия необходимо иметь в виду достаточную затратность внедрения подобной системы на практике. Но масштабность данных расходов является пугающей лишь при краткосрочном рассмотрении.

«Если мы говорим о долгосрочной перспективе, то за счет существенного сокращения издержке при производстве с применением системы «Канбан», - результат не заставит себя долго ждать. Повышение рациональности использования материально-технической базы будет способствовать существенному уменьшению совокупной стоимости конечного продукта на данном производстве.».

Для практической реализации целей постоянного и непрерывного повышения контроля качества в сочетании с поиском инновационных методов производства и контроля качества на предприятиях создаются кружки качества на общественных началах. Подобные кружки на добровольном основании небольшими группами по 5–10 человек осуществляют контроль и проверку качества труда на своем же собственном предприятии. Участники кружка не только выносят свое решение относительно качества производимой продукции, но и отслеживают новаторские идеи каждого конкретного работника. В обязанности подобного кружка входит уведомление о существующих новаторских идеях.

Таким образом, изучение основ японской модели менеджмента в целом, а также системы «Кабан» и кружков качества в частности позволяет сделать вывод о том, что рассматриваемая японская система менеджмента является весьма популярной и эффективной, позволяет в кратчайшие вроки получить высокие результаты деятельности, улучшить взаимоотношения в коллективе и наладить долгосрочные отношения между работников и работодателем, их стремление помочь друг другу, работать на общий результат. Система «Кабан» показала высочайшие результаты ее применения, что доказывают такие крупные компании, использующие ее, как «Тойота», «Сони», «Митсубиси» и другие крупные японские лидеры.

Однако важнейшим препятствием для применения такой системы менеджмента на других предприятиях мира, в том числе и в России, состоит в том, что система «Кабан» и кружки качества во многом ориентированы на особый менталитет японских работников, которые стремятся к постоянству, всегда работают в команде и на общий результат, у них высок дух коллективизма, аккуратность и последовательность. Нередки случаи, когда применение этой системы, показавшей высочайшую эффективность на японских предприятиях, в других странах оканчивалось просто провалом. Именно поэтому важно учитывать, какова обстановка в коллективе и готовы ли работники компании к переходу к такой системе. Чаще всего рекомендуется переходить на нее постепенно, поэтапно, что позволяет работникам адаптироваться к новшествам и понимать основы новой системы, новой философии менеджмента.

глава 2 современное развитие японской модели менеджмента, ее перспективы

2.1 Современная оценка значимости японской модели менеджмента для теории управления

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

«Каждая японская фирма состоит из множества групп. В каждой группе есть старшие и младшие, ведущие и ведомые. Старшие и младшие в группе различаются по возрасту, стажу работы и опыту. Младшие в группе безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им знаки внимания и уважения. Они подчиняются старшим. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя. Каждый работник ощущает себя частью фирмы».

Трудовые отношения в Японии развиваются под воздействием 5 известных во всем мире систем, которые начали формироваться в период с 1868 г. до второй мировой войны, и основаны на традициях и философии японского народа. В структуру этой пятерки входят: