Файл: «Построение организационных структур».pdf

Дивизиональные структуры ^[18]- структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Рисунок 1.6 – Дивизиональная структура ^[19]

Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения^[20].

Выводы по главе 1

В главе 1 были рассмотрены понятие и типология организационной структуры предприятия. Для разных организаций необходимы различные виды орг. структур. Зачастую выделяют несколько основных типов:

• матричная;
• дивизиональная;
• функциональная;

Не существует идеального инструмента для проектирования организационной структуры. Каждый тип таких структур зависит от компании, ее возможностей, потребностей и целей, а также ключевых лиц, участвующих в управлении предприятием. Сфера деятельности бизнеса, в котором участвует организация - это основной фактор разработки эффективной организационной структуры.

Таким образом, были успешно решены такие задачи, как:

• определение организационной структуры предприятия и ее типологии;
• анализ методов разработки и внедрения организационных структур;
• разработка практических методов построения проектных организационных структур.

Глава 2. Практика построения организационной структуры на примере ООО «Агентство Сейлконтент»

2.1. Предпосылки для построения проектной организационной
структуры

В России существует множество промышленных предприятий, производящих мелкосерийную и единичную высокотехнологичную продукцию. Растет также сектор экономики, занимающийся научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими разработками, инжиниринговой деятельностью. Особенности и общая сложность задач стратегического развития таких предприятий, а также успешный опыт организации управления в зарубежных компаниях аналогичного типа,

Проектный подход к управлению и необходимость управления ресурсами предприятия предполагают осуществлять оценку и мотивацию персонала в соответствии с достижением установленных сбалансированных показателей по проектам и внутрифирменным планам. Таким образом, базовыми принципами управления являются следующие: 

1. Ни одно действие на предприятии не осуществляется без открытия проекта и в рамках проекта – заказа.
2. Ни один проект не утверждается к исполнению без технико-экономического обоснования.
3. Процесс реализации каждого проекта должен иметь контроль (точный учет и анализ) результатов и затрат.
4. Оценка и мотивация персонала должны осуществляться за достижение результатов, то есть выполнение показателей ССП, результатов проектов. 

Несмотря на то, что в нашей стране системы управления известны достаточно давно, область их применения ограничивается, как правило, несколькими областями: IT-сферой, банковским сектором, а также транспортными и логистическими компаниями. Причина такого выборочного развития довольно проста: дело в том, что предприятия этих отраслей сильнее всего зависят от мнения потребителей и больше остальных заинтересованы в том, чтобы предоставлять как можно более качественные и «прозрачные» услуги.

Плюсы от внедрения проектного управления

Одним из главных плюсов можно назвать использование инновационных технологий – любой переход на проектное управление сопровождается внедрением на предприятии ряда инноваций. Именно на их использовании начинается выстраивание нового стратегического резерва компании: обученного персонала, новых корпоративных стандартов, информационных систем управления и т.д.

Наконец, одной из главных положительных черт goal-менеджмента является действительное сокращение времени выполнения задач от ее постановки до получения конечного результата. Целевое управление позволяет сделать рабочий процесс максимально открытым и доступным, а значит, более ориентированным на клиентов. Что, в свою очередь, не может не сказаться на повышении качества работы.

Минусы проектного управления

Любой переход на новые средства управления будет стоить денег и чем сложнее будут информационные системы – тем дороже будет стоить переход. Руководителю предприятия придется заново выстраивать систему мотивации сотрудников, а также учить их работать в условиях ограниченных ресурсов. Придется смириться и с тем, что часть работников, возможно, не сможет работать в новых условиях.

Внедрение проектной системы управления предприятием, как инструмента увеличения эффективности бизнеса, происходит в условиях повышенной конкуренции – когда продукты запускаются на рынок за достаточно короткие сроки, когда каждый продукт производится под конкретного клиента, когда необходимо выполнять одновременно большое количество сложных проектов, когда конкуренты обладают лучшими техническими возможностями. 

Рисунок 2.11 – Преимущества проектного управления ^[21]

Предприятия, для которых может быть актуальным внедрение проектной системы управления можно разделить на два типа: 

1. Собственно проектно-ориентированные предприятия, в которых проекты уже составляют значительную часть деятельности, к числу которых можно отнести:

• строительные компании;
• архитектурные, дизайнерские компании;
• управляющие компании холдингов, генеральные подрядчики;
• компании разработчики программного обеспечения;
• системные и сетевые интеграторы, телевидение, печатная пресса, Internet-издания;
• инженерные/конструкторские компании;
• инвестиционные компании.

1. Предприятия, вынужденные в условиях сложившейся конъюнктуры рынка, быстро и качественно запускать на рынок сложные массовые продукты с непродолжительным жизненным циклом.

Изменение системы управления предприятия на проектно-ориентированную открывает перед ним широкие возможности для развития: 

1. Позволяет гибко и быстро менять структуру предприятия: выходить на новые рынки с новыми продуктами, выводить из состава предприятия неэффективные структуры;
2. Обеспечивает исполнение только выгодных для предприятия проектов;
3. Существенно повышает результативность незадействованных напрямую в проектной деятельности подразделений;
4. Позволяет максимально оптимизировать портфель проектов и сориентировать его на цели и стратегии предприятия;
5. Снижает риски и неопределенность при выполнении новых для предприятия проектов;
6. Увеличивает конкурентоспособность предприятия.

Как правило, развитие проектно-ориентированной деятельности на разных предприятиях находится на разных уровнях. В общем случае проект внедрения проектно-ориентированного управления на предприятии Заказчика мы разделяем на следующие основные этапы: 

• Этап 1. Инициация проекта внедрения на стороне Заказчика (формирование команды и органов управления проектом внедрения, разработка определение основных целей и задач и разработка устава проекта).
• Этап 2. Диагностика существующей системы управления предприятием, проектной деятельности и практики управления проектами.
• Этап 3. Разработка концепции (целевой модели «как надо»).
• Этап 4. Обучение участников команды внедрения, со стороны Заказчика, принципам и методологии проектного управления.
• Этап 5. Детальное проектирование новой системы управления предприятия (стандарты, положения, регламенты, бизнес-процессы) и плана перехода от «как есть» к «как надо».
• Этап 6. Создание проектного офиса. Введение в эксплуатацию корпоративной системы управления проектами: как методологии, так и информационной составляющей.
• Этап 7. Обучение и окончательный перевод сотрудников в проекты и программы.
• Этап 8. Перевод подразделений незадействованных напрямую в проектной деятельности на условия самостоятельности и самоокупаемости.

Порядок выполнения этапов, их содержание и длительность могут меняться в зависимости от особенностей конкретного предприятия, на котором происходит внедрение. 

2.2. Применение проектной организационной структуры на примере ООО «Агентство Сейлконтент»

ООО «Агентство Сейлконтент» основано 2 сентября 2015 года и является коммерческой организацией. Уставный капитал на 100% принадлежит единственному учредителю. Юридический адрес предприятия: 115191, г. Москва, ул. Б. Тульская, д.2, помещение VI.

Агентство занимается комплексным маркетингом для сложных рынков и компаний, работающих в сфере B2B. Полный список услуг выглядит следующим образом:

• лид-менеджмент – построение и внедрение модели управления клиентами по пяти ключевым показателям;
• контент-маркетинг – разработка стратегии и редакционных планов, внедрение инструментов и анализ результатов;
• автоматизация онлайн-маркетинга и продаж, оптимизация бизнес-процессов, внедрение, обучение и доработка CRM-систем;
• консалтинговые проекты и сессии в области входящих продаж, автоматизации маркетинга и управления клиентами.

Клиенты ООО «Агентство Сейлконтент» представляют следующие отрасли экономики:

• производство;
• медицина;
• информационные технологии;
• финансовые и банковские учреждения;
• строительство и недвижимость;
• B2B-услуги;
• страхование.

В то же время, агентство не работает с представителями следующих отраслей:

• сетевой маркетинг;
• алкогольные и табачные бренды;
• компании личностного роста;
• религиозные организации.

По своему типу ООО «Агентство Сейлконтент» является проектно-ориентированной компанией. Это означает, что основная деятельность компании сконцентрирована на выполнении множества различных проектов. Именно от успешного выполнения каждого проекта и зависит эффективность организации в целом.

Сотрудники агентства являются сертифицированными специалистами в области интернет-маркетинга, управления клиентами, входящих продаж и CRM-маркетинга. Ежеквартально проходят тесты на остаточные знания и повышают свои навыки на профильных конференциях и тренингах. Ко всему прочему, в агентстве есть собственная база знаний.

Генеральный директор и руководители отделов регулярно публикуются в отраслевых СМИ, таких как: «Генеральный директор», «Деловой мир», Cossa, E-xecutive, HR-journal, «Секрет Фирмы» и других.

Рисунок 2.12 – Организационная структура агентства «Сейлконтент» ^[22]

Как видно из организационной структуры, в Агентстве Salecontent пять основных отделов: маркетинг, продажи, веб-разработка, проектный отдел и отдел заботы о клиентах.

В каждом отделе есть как минимум 2 специалиста – руководитель и исполнитель. Все сотрудники агентства работают удаленно. При этом генеральный директор компании занимает так же должность руководителя отделов маркетинга и заботы о клиентах.

ООО «Агентство Сейлконтент» является проектно-ориентированной организацией. Развитие и успех предприятия в целом зависит от качества выполнения проектов для клиентов. Когда новый проект поступает от клиента, то руководитель проектного отдела, обратившись к другим руководителям, формирует проектную команду исходя из задач, поставленных заказчикам.

В деятельности предприятия основную роль играют менеджеры проекта, которые формируют команду и управляют проектом в целом, роль владельцев ресурсов – руководители отделов. Все процессы, входящие в проектную инфраструктуру, контролируются напрямую генеральным директором.