Добавлен: 17.06.2023
Просмотров: 381
Скачиваний: 2
Стратегические планы разрабатываются на ежегодных совещаниях по корпоративному управлению.
Годовой стратегический план сочетается с годовым финансовым планом.
Большинство организаций считают, что планирование может быть улучшено..
Среднесрочное планирование создается в основном на 5 лет, именно этот период больше всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. Эти планы формулируют основные задачи на указанный период, например, производственную стратегию всей компании и каждого подразделения; Стратегия продаж; финансовая стратегия; Кадровая политика; Определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального обеспечения с учетом специализации предприятия и производственной кооперации.
Среднесрочные планы предусматривают разработку определенного комплекса мероприятий для достижения целей, изложенных в долгосрочной программе развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе с точки зрения распределения ресурсов.
Текущее (оперативное) планирование - это определение промежуточных целей. В то же время детально разрабатываются инструменты и методы решения проблем, использования ресурсов и внедрения новых технологий. Обычно это планирование делается на год. Планы - это подробное описание целей, установленных долгосрочными и среднесрочными планами.
Текущее планирование осуществляется посредством детальной разработки бизнес-планов для компании и ее подразделений, маркетинговых программ, планов исследований, производственных планов и логистики. Основными ссылками в текущем плане являются календарные планы (ежемесячные, ежеквартальные, полугодовые), в которых подробно описываются цели и задачи, установленные в долгосрочных и среднесрочных планах. Графики составляются на основе доступности заказа, уровня использования и использования с учетом установленных дат исполнения каждого заказа, запасов, доставки и рыночных условий. Календарные планы включают расходы на реконструкцию и замену оборудования, строительство новых компаний и обучение рабочей силы. Планы по продаже товаров и предоставлению услуг включают показатели для экспорта товаров, предоставления технических услуг и технического обслуживания.
Организация
Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.
Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.
Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.
Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.
Существует два основных аспекта организационного процесса:
1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.
Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.
Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.
Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:
1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.
Контроль
Контроль представляет собой систематический мониторинг выполнения планов, задач и результатов хозяйственной деятельности, используя информацию для предоставления обратной связи информации об управляемом объекте. Бухгалтерский учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и рабочей дисциплиной компании. Контроль как основная функция управления обобщает все виды управленческой деятельности, которые предполагают формирование информации о состоянии и функционировании объекта контроля (учета), изучение информации о процессах и результатах деятельности (анализ), диагностику и оценку Процессы развития и достижения целей. Процесс контроля состоит из установления стандартов, изменения фактических достигнутых результатов и внесения корректировок, если полученные результаты значительно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер распознает проблемы, их причины и принимает активные меры для исправления отклонений от цели и плана действий.
Существует три основных типа контроля: предварительный, текущий и итоговый. Предварительный контроль обычно осуществляется в форме конкретных политик, процедур и правил. Во-первых, это касается трудовых, материальных и финансовых ресурсов.
Текущий контроль осуществляется, когда работа уже ведется, и обычно осуществляется в форме контроля работы подчиненного через его непосредственного начальника. Окончательная проверка проводится после завершения работы или по истечении назначенного времени.
Текущий и окончательный контроль основан на обратной связи. Организационные системы управления имеют открытую обратную связь, потому что менеджер, который является внешним элементом системы, может вмешиваться в их работу и изменять как цели системы, так и характер ее работы. Процесс контроля состоит из трех отдельных этапов. Первый этап процесса контроля - это установление стандартов, т.е. конкретные, измеримые цели, которые имеют временные рамки. Руководство нуждается в стандартах в форме показателей эффективности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются в ходе планирования.
На втором этапе - сравнение показателей эффективности с данными стандартами - определяется область допустимых отклонений. Согласно принципу исключения, только существенные отклонения от установленных стандартов должны запускать систему контроля, иначе она станет неэкономичной и нестабильной.
На третьем этапе - измерение результатов - обычно наиболее хлопотно и дорого. Сравнивая результаты измерений с установленными стандартами, менеджер имеет возможность определить, какое действие предпринять. Контроль эффективен, если он является стратегическим, своевременным, гибким, простым и экономичным и направлен на достижение определенных результатов..
Мотивация
При планировании и организации работы менеджер определяет, что именно должна делать эта организация, когда, как и кто должен это делать. Если выбор этих решений сделан эффективно, менеджер имеет возможность претворить свои решения в жизнь и применить основные принципы мотивации на практике.
Мотив - это мотив, повод для активности. Можно стимулировать деятельность, определяя идеи, волю, знания, размер вознаграждения, связывая их с результатом деятельности, а также раскрывая систему ценностей человека для удовлетворения потребности в силе, способности человек зависит от влияния на других людей. Различные мотивационные теории делятся на две категории: содержательные и процедурные. Прежде всего, контентные теории мотивации пытаются определить потребности, которые стимулируют действия, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержания и процедурной мотивации, вы должны сначала узнать значение основных понятий: потребности и награды.
Потребности - это сознательное отсутствие всего, что создает импульс к действию. Потребности являются мотивом для действий. Потребности могут быть удовлетворены через награды. Компенсация - это то, что делает человека ценным для себя. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, рекламные акции) и внутренние вознаграждения (успешный опыт в достижении цели), достигнутые благодаря самой работе. Прежде всего, контентные теории мотивации пытаются определить потребности, которые стимулируют действия, особенно при определении объема и содержания работы.
Согласно теории Маслоу, существует пять основных типов потребностей: физиологические, безопасные, социальные, успешные, самовыражение. Процедурные теории видят мотивацию по-другому. Они анализируют, как человек стремится достичь разных целей и как выбрать тот или иной тип поведения. Процедурные теории не отрицают существование потребностей, но полагают, что поведение человека определяется не только ими.
Существует три основных процедурных мотивационных теории: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Теория ожиданий основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение цели только в том случае, если он уверен, что она может удовлетворить его потребности или достичь цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты на рабочую силу - результаты», ожидания - «вознаграждение за результат» и стоимости (то есть относительной степени удовлетворенности). Мотивация ослабляется, если люди не ценят вероятность успеха или ценность награды.
По ее оценкам, несправедливая компенсация приводит к психическому стрессу. Если кто-то считает свою работу недооцененной, это, как правило, уменьшает усилия. Наоборот, если он считает, что его работа переоценена, он оставит усилия такими же или даже увеличит их. Широко принятая модель Портера-Лоулера основана на том факте, что мотивация зависит от потребностей сотрудников, ожиданий и восприятия справедливой оплаты. Производительность работника зависит от усилий, которые он приложил, его характеристик и способностей, а также от его оценки своей роли. Сумма усилий зависит от оценки работником стоимости компенсации и уверенности в ее получении. Согласно модели Портера-Лоулера, производительность труда остается удовлетворенной, а не наоборот, согласно сторонникам теории человеческих отношений.
Стимулирование
Стимул - это функция, связанная с активацией деятельности людей и трудовых коллективов и оказанием помощи работникам в улучшении результатов их работы. Эта функция используется для морального и материального стимулирования работников в зависимости от качества и количества выполненной работы. Кроме того, эта функция предлагает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы компании. Это включает в себя создание условий, при которых работник работает более эффективно и продуктивно в результате активной работы, т.е. Х. будет работать больше, чем было согласовано ранее. Стимулирование труда создает здесь условия для того, чтобы работник осознал, что он может работать более продуктивно, и возникновение желания, что, в свою очередь, создает необходимость работать более продуктивно. Это означает появление у работника мотивов для более эффективной работы и внедрение этого мотива в трудовой процесс. Хотя стимулы заставляют людей работать, их недостаточно для продуктивной работы. Система стимулов и мотивов должна базироваться на определенной основе - нормативном уровне трудовой деятельности. Сам факт того, что работник вступает в трудовые отношения, говорит о том, что он должен выполнить определенный круг обязанностей для предварительно согласованной компенсации. В этой ситуации еще нет места для стимулирования. Вот области контролируемых действий и мотивы избегания в сочетании со страхом наказания за несоблюдение требований.