Файл: Процессы принятия решений в организации....pdf

Благодаря способности человека мыслить творчески, его дивергентное мышление на основе собранной информации осуществляет поиск решения проблемы среди множества различных вариантов.

Здесь возможен двоякий исход: либо переход к следующей стадии и дальнейший поиск разрешения проблемы, либо осознание неразрешимости и прекращение каких-либо дальнейших действий по поиску решения.

1. Инкубирование.

Это своего рода латентный период возникшей проблемной ситуации. Проще говоря, период ожидания. На данной стадии можно сделать перерыв и дать себе эмоциональный отдых. Инкубационный период важен, так как в момент ослабления «затворов», возникших в результате напряженных мыслительных процессов, есть возможность открыться «окошку», через которое могут просочиться новые идеи [5, с. 217].

1. Прояснение.

Эта стадия – поток как раз тех новых идей, возникших как следствие третьей стадии процесса принятия решения.

1. Согласование мнений касательно решения проблемы.

Проведение процедур согласования мнений требует сравнительно больших затрат времени и сложной организации. Это оправдано при экспертизе крупных, дорогостоящих проектов. Преимущество метода — высокая надежность и согласованность результатов.

В более простых случаях разумнее использовать методы построения обобщенных оценок. Их главное достоинство — быстрота получения результата из-за отсутствия необходимости согласований. Разумеется при этом следует в некоторых случаях анализировать согласованность мнений аналитиков, чтобы не получить эффект «средней температуры в больнице». Особенно это важно при оценке неких объективных свойств или сторон анализируемой альтернативы. Например, если высказываются суждения о степени экологической безопасности некоторого проекта, то следует выявлять причины расхождения мнений. Что же касается суждений о сравнительной важности критериев, то их согласованность не обязательна.

Разумеется, данная стадия присутствует, если в процессе принятия решения участвует группа лиц.

1. Оценочная.

На данной стадии, на базе всей собранной ранее информации совершается оценка и анализ всех предложенных идей. Выбор осуществляется в пользу максимально результативного варианта.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что процесс принятия решений в организации характеризуется многоэтапностью и последовательностью. Каждая из рассмотренных стадий имеет собственную значимость и логически связана с прочими этапами процесса.

---

1.3 Стили и типы принятия управленческих решений

Стиль принятия решений – совокупность приемов и стереотипов поведения руководителя в процессе выработки и принятия управленческих решений, которые определяют особенности данной функции управления. Стиль принятия решения является важнейшей психологической характеристикой личности руководителя и сочетается с такими явлениями, как тон, каким отдается распоряжение, как при этом ведет себя руководитель, учитывает ли он мнение подчиненного, его профессиональный потенциал, ресурсные возможности и т.д.

Как было отмечено ранее, существует неразрывная связь между процессом принятия решения и индивидуальными качествами лица, принимающего данное решение. Исходя из этого, различают следующие типы решений:

• инертные,
• осторожные,
• уравновешенные,
• рискованные,
• импульсивные [11, с. 55].

Примечательно, что любое конкретное решение на практике крайне редко относится к какому-то одному типу.

В соответствии с указанными типами принято выделять пять стилей принятия управленческого решения. Рассмотрим их подробнее.

1. Инертный стиль принятия решений.

Характерное отличие данного стиля заключается в том, что ход поиска и генерации различных альтернативных решений протекает весьма неуверенно, осторожно и даже вяло. Возникающие идеи решения проблемы не отличаются особой новизной, они банальны и неинтересны. Каждая идея подвергается жесткой критике и множествам уточнений [12, с. 66].

1. Осторожный стиль принятия решений.

Специфика данного стиля состоит в более высоком уровне творческой активности по сравнению с инертным стилем. Процесс генерации новых идей отличается большей продуктивностью. Однако все альтернативы по-прежнему подвергаются жесткой критической оценке.

1. Уравновешенный стиль принятия решений.

С одной стороны, данный стиль отличает высокая активность по генерации идей, с другой стороны – анализу и коррекции альтернатив уделяется большое внимание. Бесспорно, считается, что данный стиль позволяет принимать максимально эффективные и подходящие для организации решения.

1. Рискованный стиль принятия решений.

Отмечается большая динамика на стадии генерации альтернативных решений, ЛПР (или группа) активнее предлагает возможные варианты решений. Стадия анализа и «взвешивания», оценки возможных рисков практически отсутствует. Решения менее аргументированы, однако, как показывает практика, могут быть весьма эффективными и давать высокие результаты. Тем не менее, данные решения менее надежны и могут приводить к потерям со стороны организации [9, с. 88].

---

1. Импульсивный стиль принятия решений.

Отличается тем, что стадия генерации альтернатив в значительной степени превосходит фазу их тщательного анализа и контроля. Оценки и суждения категоричны и резки. Подобный стиль принимают люди со слабой рефлексивностью, низким самоконтролем и отсутствием аналитических способностей. Принимаемые решения характеризуются высочайшей степенью рискованности.

Выделяют также следующие стили принятия решений:

• авторитарный,
• демократический,
• либеральный,
• делегирующий. 

Авторитарный стиль принятия решений отличается единоличным выбором варианта действий (способа), направленного на достижение цели управления (ему свойственно доведение решений до исполнителей в форме приказа или команды).

Демократический стиль противоположен авторитарному и отличается коллегиальным способом выбора действий, направленных на достижение цели управления (ему присуще совместное с членами команды определение исполнителей решений).

Либеральный стиль принятия решений проявляется в таком поведении руководителя, которое связано с предоставлением подчиненным полной свободы действий и стремлением к систематическому уклонению от ответственности за принимаемые решения.

При делегирующем стиле принятие решения поручается высокоорганизованной команде, которая способна автономно определять способ достижения цели управления и исполнителей, говорят о делегирующем стиле [15, с. 111]. 

2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ООО «ТЕХПРОМИНВЕСТ»

2.1 Краткая характеристика ООО «Техпроминвест»

Общество с ограниченной ответственностью «Техпроминвест» - предприятие, осуществляющее проектирование зданий и сооружений.

ООО «Техпроминвест» действует в соответствии ГК РФ, Законом об обществах, другими нормативными актами, регулирующими деятельность юридических лиц, договором о создании общества и Уставом.

Основными функциями предприятия ООО «Техпроминвест» является конструкторские и архитектурные разработки и инженерно-строительные услуги, т.е. преобразование услуг потребления в денежную форму.

---

Уставный капитал, образованный для обеспечения деятельности данного общества состоит из взносов учредителей ООО «Техпроминвест» и составляет 8000000 (восемь млн.) рублей.

Средняя численность персонала в ООО «Техпроминвест» составляет 38 человек.

Высшим органом управления этого ООО «Техпроминвест» является общее собрание учредителей общества. Собрания учредителей бывают очередные и внеочередные. Все участники ООО «Техпроминвест» имеют право присутствовать на общем собрании участников, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать для принятия решений.

Руководство текущей деятельностью ООО «Техпроминвест» осуществляется директором – единоличным исполнительным органом общества. Директор общества подотчетен общему собранию участников. В соответствии с Уставом директор ООО «Техпроминвест» избирается общим собранием участников на 5 лет.

Непосредственно директору подчиняются: заместитель директора по качеству, главный инженер, главный инженер проекта, главный архитектор проекта и главный бухгалтер (Приложение 2).

Под руководством заместителя директора по качеству находится отдел вывода и печати проектной документации ООО «Техпроминвест».

Главному инженеру подчиняются главный инженер проекта, главный архитектор и инженерно-строительный отдел.

Главному инженеру проекта, в свою очередь, подчиняются два конструкторских отдела, а главному архитектору – архитектурный отдел.

Организационная структура ООО «Техпроминвест» обеспечивает рациональное разделение труда, создает действенный механизм разграничения функций, полномочий и ответственности, четкую регламентацию трудовой деятельности работников в современных условиях развития рыночных отношений.

Содержание выполняемых функций работников, способствующих обеспечению оптимальной технологии трудовой деятельности, рационального разделения труда, высокой организованности, дисциплины и порядка на каждом рабочем месте, регламентируют должностные инструкции и положения об отделах.

Квалификационный уровень работников предприятия во многом зависит от возраста, стажа работы, образования и т.д. В ходе анализа квалификации персонала предприятия проверяется и соответствие уровня образования каждого работника занимаемой должности, изучаются вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации.

Работа с персоналом на ООО «Техпроминвест» осуществляется под руководством руководителей групп и отделов. На них возложены функции по повышению квалификации персонала, постоянная и целенаправленная работа с сотрудниками предприятия для создания коллектива с высоким потенциалом развития, способного успешно решать все сложные задачи для достижения целей организации.

---

Основные методы регламентации деятельности исследуемой организации таковы:

• установление лицензионных требований и условий, технических регламентов, СниПов, СанПиНов, ГОСТов, НПБ и иных документов;
• формирование градостроительной документации, архитектурно-планировочного задания; установление стандартов и правил СРО, требований к выдаче свидетельства о допуске к работам;
• лицензирование;
• государственный контроль (надзор) (архитектурно-строительный надзор);
• государственная экспертиза проектной документации и т.д.

Экономический аспект регламентации труда в организации выражен в таких документах, как Положение об оплате труда, Положение о материальном стимулировании работников ООО «Техпроминвест», Положение о премировании и т.п.

Социально-психологическая регламентация труда персонала выражена в существовании на предприятии кодекса деловой этики, а также стандартов обслуживания клиентов.

Рассмотрим существующую систему принятия решений на предприятии.

Схема процесса принятия решения в ООО «Техпроминвест» представлена в Приложении В. Из Приложения следует, что компания использует классическую схему процесса принятия управленческих решений.

В организации ООО «Техпроминвест» управленческие решения классифицируют следующим образом.

В зависимости от значимости выделяют:

• рутинные решения,
• инновационные решения.

Рутинные решения представляют собой стандартные ситуации, касающиеся принятия разовых заказов у клиентов, осуществления закупочной деятельности, организации рекламы и т.д. Данные решения ЛПР принимает самостоятельно, без участия других лиц. Например, решение о принятии разового заказа у клиента принимает менеджер. Данная ситуация является типовой и не требует мнения со стороны.

Инновационные решения связаны с разработкой принципиально новых идей, не используемых в организации ранее. Например, принятие очень больших заказов от новых клиентов, разработка VIP-предложений и т.д. Подобные решения принимаются коллективно.

Что касается стилей принятия управленческих решений, то они весьма разнообразны в данной компании и напрямую зависят от ЛПР.

К примеру, руководитель компании придерживается уравновешенного стиля. Однако прочие сотрудники нередко используют инертный или импульсивный стили управления.

Данный факт является недостатком в процессе принятия решений, поскольку крайне важно сочетать тщательный анализ информации и умение быстро принимать решение. Парализовать свои действия долгим анализом информации так же нежелательно, как и принимать решения импульсивно.

---