Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций..pdf

Отраслевые структурные особенности - как правило, структура банка подразумевает наличие некоторого числа удаленных подразделений (филиалы, отделения, дополнительные офисы, операционные кассы вне кассового узла). Удаленные подразделения нуждаются в серьезном контроле, в том числе и кадровой службой. Имеются в виду информационное обеспечение, профессиональная переподготовка и т. п.

В то же время данная отраслевая особенность дает интересную возможность для ротации кадров и формирования кадрового резерва.

Командность - в банках принята система распределенной ответственности. Особенно это касается финансовых вопросов. Не случайно в банковской работе практикуются различные комитеты и комиссии (кредитный комитет, управления активов и пассивов, административный и пр.). Одновременно это налагает большую ответственность на формирование команды руководителей, с отлаженным взаимодействием, работающих ответственно, на доверии, профессионально. По мнению аналитиков, кадровые службы банков не достигли больших успехов в деле формирования таких команд - не хватает опыта, небезопасно вмешиваться в сферу деятельности первых лиц, трудно работать с руководителями. Не решив данной проблемы, трудно рассчитывать на общую успешность работы банка. Хотя в последнее время банки стали заказывать тренинги по командообразованию, программы, направленные на укрепление группового взаимодействия, особенно среди смежных отделов. [13, С. 72]

Слабая управленческая подготовка банковских менеджеров - в большинстве случаев руководитель в банке назначается из числа наиболее хорошо работающих специалистов. Учитывая отсутствие необходимого числа сильных специалистов в отделе, этот руководитель вынужден постоянно возвращаться к своей экспертной деятельности для решения нередко возникающих нестандартных или сложных профессиональных вопросов. Таким образом, управленческая составляющая его деятельности отходит на второй план. Ясно, что решение усложняющихся задач современного банковского сообщества требует резкого усиления всех видов управленческой деятельности - собственно управления (умения планировать, ставить цели, находить ресурсы, управлять коммуникациями, мониторинг, контроль и др.), управления организацией и управления персоналом. Умению руководить людьми на Западе учат на базе первого высшего образования, недаром такой популярностью пользуется МВА. Дополнительное образование имеет целью развить и закрепить у руководителя навыки управления и системного подхода в организации. Также этому способствуют программы краткосрочного обучения, всевозможные тренинги и семинары, на которых всегда можно получить новый опыт и усилить свои слабые стороны.

---

Рассмотрев вышеперечисленное, становится ясно, что банковская деятельность имеет явно выраженные особенности по отношению к другим видам бизнеса. Эти особенности непосредственно касаются как общего менеджмента, так и работы кадровых служб, которым необходимо принимать быстрые, конкретные и эффективные решения, для того чтобы адекватно реагировать на изменения макросреды. Вся инициатива по усилению данных особенностей должна идти сверху, централизованно от топ-менеджмента банка, чтобы превратить консервативную банковскую структуру в высокоэффективную боевую бизнес-единицу.

Кадровая стратегия является необходимым элементом комплексной системы внутрифирменного менеджмента [12, 78]. Она должна включать в себя три базовых компонента:

- стратегические цели по кадровому направлению деятельности;

- подходы к их достижению;

- варианты реализации этих подходов.

Кадровая стратегия базируется на нескольких доктринах организации трудовых отношений, которые выступают в качестве ее идеологической основы. [16, С. 48]

Первой оформилась доктрина «эффективного потребления трудовых ресурсов», традиционное требование которой - оптимизация ресурсных затрат. При ориентации на данную доктрину кадровая стратегия предполагает: оплата труда на минимальном уровне, минимум общих социальных условий труда, распространение дополнительной социальной поддержки только на ограниченный контингент ценных кадров, минимизация затрат на дополнительное обучение персонала за счет работодателя, жесткое закрепление полномочий и ответственности, постоянный контроль.

В конце 20-х годов XX века в США началось формирование новой концепции трудовых отношений - доктрина «развитие человеческого капитала организации». Доктрина предполагает создание условий для развития сотрудника не только как специалиста, но и как личности; использование в управлении не только административных и экономических, но и социально-педагогических методов; формирование в трудовом коллективе «корпоративного духа» и «командного мышления».

Концептуальной основой кадровой стратегии отечественных предприятий должен являться компромисс между двумя рассмотренными доктринами, который должен сочетать общую идеологию доктрины «развития человеческого капитала» с частью инструментов доктрины «эффективного потребления трудовых ресурсов».

Следующая специфика кадровой стратегии банка в современной России - отраслевая. Она определяется следующими факторами:

---

во-первых, повышенные требования со стороны работодателя к трудовым ресурсам в части уровня базового образования, уровня профессиональной специализации, уровня ответственности, уровня психологической устойчивости;

во-вторых, повышенные требования со стороны нанятых работников к работодателю в части уровня оплаты труда, регулярности и эффективности дополнительного обучения, уровня культуры управления персоналом.

Дополнительная отечественная специфика кадровой стратегии банка определяется следующими факторами:

во-первых, специфический трудовой менталитет россиян, определяющий особое отношение последних: к месту трудовой деятельности, к работодателю и обязательствам перед ним, к руководителю, к коллегам, к характеру трудовой деятельности;

во-вторых, непонимание некоторых собственников и руководителей российских банков роли кадрового направления( решение кадровых вопросов в режиме профилактики, а не в выходе их на кризисный уровень, их финансирование по остаточному принципу);

в-третьих, отсутствие развитой инфраструктуры рынка труда в периферийных городах России.

Индивидуальная специфика кадровой стратегии банка определяется следующими факторами:

миссия банка;

социальные ценностные ориентиры собственника банка;

степень развития регионального рынка труда;

текущие возможности по финансированию данного направления;

имидж банка на рынке трудовых ресурсов;

эффективность службы персонала как методического центра в рамках кадрового направления.

Основные цели кадровой стратегии банка:

оперативное и полное удовлетворение потребностей в трудовых ресурсах требуемого уровня квалификации и специализации;

создание организационных, психологических, экономических условий для раскрытия трудового потенциала сотрудников банка;

формирование в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа» как предпосылки ответственности и лояльности всех категорий сотрудников.

Таким образом, фокус стратегии управления персоналом лежит на конкретных намерениях организации относительно осуществления необходимых действий и изменений. Круг вопросов кадровой стратегии включает обеспечение организации необходимым персоналом, его обучение, мотивацию, систему вознаграждений, гибкость, командную работу и стабильные трудовые отношения.

---

2.2 Влияние кадровой стратегии на подбор персонала в филиале Поволжского Банка ПАО "СБЕРБАНК РОССИИ"

Каждая организация, которая ориентирована на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на дальнейшую перспективу. И в этом немаловажную роль играет персонал, ведь именно от него зависят результат и эффективность функционирования.

В настоящее время организации находятся в условиях конкуренции и быст­ро меняющейся рыночной ситуации, поэтому они должны не только концентри­ровать свое внимание на внешней ситуации на рынке, но и вырабатывать опти­мальную кадровую стратегию.

Кадровая стратегия - определенное руководством организации приоритет­ное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Стратегия управления персоналом, направленная на достижение конкретных целей организации, определяет основные направления работы, содержит сроки и показатели, по которым оценивается эффективность ее реализации. Организа­ции ориентируются на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии. На данный период выделяются следующие основные типы кадровой стратегии:

1. Предпринимательская стратегия. Эта стратегия предполагает наличие бы­стрых решений при высоком финансовом риске, чтобы удовлетворить клиен- та/заказчика.
2. Стратегия динамического роста. Характерной чертой данной стратегии является постоянное обновление нормативной документации для дальнейшего развития организации. В отличие от предпринимательской стратегии, степень риска меньше.
3. Стратегия прибыльности. При такой стратегии сохраняется предыдущий уровень прибыли, принимаются меры, не требующие финансовых затрат, а так­же сокращаются расходы в других областях.
4. Ликвидационная стратегия. Данная стратегия предполагает увеличение расходов за счет снижения доходов, при этом осуществляется потребность в служащих на короткий период, без большой приверженности организации.
5. Стратегия круговорота (циклическая). В такой стратегии предпринимают­ся все возможные меры для уменьшения расходов и сокращения работников. Основная задача организации - обрести стабильность на длительный период времени, на срок не более 5 лет.

Многие организации используют данные стратегии. Рассмотрим, какая стра­тегия осуществляется в филиале Поволжского банка ПАО "Сбербанк России" и влияет на подбор персонала.

---

Поволжский банк является одним из 16 территориальных банков ПАО "Сбербанк России". Подбор персонала в управлении по работе с персоналом Поволжского банка направлен на активное привлечение будущих сотрудников.

Неотъемлемой частью реализации данных задач является подбор качествен­ного персонала, который осуществляется в несколько этапов:

• поиск кандидатов;
• оценка кандидатов;
• профильное собеседование;
• проверка кандидатов;
• принятие решения о приеме на работу;
• прием на работу;
• организация рабочего места.

На стратегическом уровне устанавливаются показатели эффективности под­бора персонала (см. таблицу).

Таблица 1. -Показатели эффективности подбора персонала на стратегическом уровне

Показатель	В чем выражен	Для чего нужен
Коэффициент закрываемости	Соотношение открытых и закрытых вакансий за период	Отражает своевременность подбора персонала и сам факт наличия "требуемого материала"
Стоимость подбора	Удельные затраты, руб.	В большей степени показывает "входную цену" каждого кандидата
	Общий бюджет, руб., и % от корпоративных затрат	Общий бюджет подбора интересен с точки зрения анализа структуры корпоративных затрат
Качество подбора	Уровень соответствия требованиям заявки	Основа для увеличения кадрового потенциала
	Доля прошедших испытательный срок	Основа для анализа возможных проблем

Отдел по подбору персонала Поволжского банка для вычисления показате­лей опирается на штатное расписание. В этом случае составляется план подбора на год и обозначаются даты, к которым должен быть найден персонал. Штатное расписание меняется раз в год, поэтому все позиции, которые должны откры­ваться в течение этого периода, вносятся в план единовременно в декабре или январе.

Проанализировав показатели второго и третьего кварталов 2015 г., выявле­но, что за период второго квартала количество открытых вакансий составило 156 чел., а количество закрытых вакансий - 112 чел., что составляет 71,8 %. В третьем квартале 2015 г. количество открытых вакансий уменьшилось по срав­нению со вторым кварталом и составило 134 чел., при этом количество закры­тых вакансий 111 чел., что составляет 82,8 %. Таким образом, можно сказать, что количество закрываемых вакансий увеличилось на 11%, это отражает свое­временность подбора персонала.

---