Файл: Основные стадии и виды конфликтов.pdf

В данном случае ресурсом является новый компьютер. Обе стороны связывают с его владением возможность выполнения возложенных на них задач.

Соперничество за ресурсы приобретает драматический характер через механизм идентификации. Человек отождествляет себя со служебными функциями. Невыполнение какой-то производственной задачи воспринимается как личная неудача, хотя с ресурсами, находящимися в распоряжении, эту задачу невозможно решить. Кроме того, для начальника отдела конфликт оборачивается еще одной гранью проблемы – сохранением личного авторитета среди сотрудников. Вступая в схватку за дефицитный ресурс, начальник демонстрирует готовность отстаивать интересы своих сотрудников. Его поражение в этой борьбе воспринимается как угроза его статусу.

По сути, ситуация соперничества за ресурсы представляет проблему для вышестоящего руководителя. При недостатке ресурсов (а она есть почти всегда) он должен определить степень важности задач и выделять ресурсы в соответствии с приоритетами. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы самым эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе, означает, что другие взяли меньшую долю от общего количества.

В данной ситуации руководитель пошел на поводу у главного бухгалтера, даже не обратив внимание на заявку отдела маркетинга и не разбираясь в том, какой отдела компьютер нужнее.

Многие конфликты на предприятии возникает из-за нарушения служебной этики. К нарушениям служебной этики относятся такие отрицательные свойства как грубость, высокомерие и неуважение, высказываний людям; невыполнение обещаний и любой обман; злоупотребление своим положением, сокрытия невыгодной для себя информации, нетерпимость к мнению других, и т.п. Эти качества преимущественно присущи людям с деформированной волей, плохо воспитанным, которые не владеют навыками элементарной культуры общения, склонных к унижению достоинства подчиненных, к зажиму критики в свой адрес.

Такие люди вполне намеренно, осознанно «забывают», а порой действительно не знают, что ложь и обман, чванство и высокомерие – пороки, унижающие человеческое достоинство, продукт плохого характера и беспомощного ума, проявление безудержной высокомерия. На предприятии немало таких примеров, что человек, получив руководящую должность, теряет сдержанность и скромность, в общении с подчиненными срывается на брань, выходит из себя, ищет виноватых, чтобы оправдать свои промахи и ошибки.

---

Пример. Уборщицы убирали территорию от листьев и после уборки подожгли их и ушли. Произошел пожар. Начальник службы ПАСР разбираться не стал, кто из уборщиц в этот момент убирал на территории, а лишил их всех 100% премии за выслугу лет и грубо обозвал женщин. Попытки невиновных в этом событии людей объяснить все начальнику обернулись неудачей, поскольку начальник службы даже не стал слушать своих подчиненных, а просто махнул рукой, развернулся и ушел.

Этот пример показывает, что руководитель грубо нарушил правила служебной этики, проявив высокомерие и грубость по отношению к своим подчиненным. А женщины просто не стали дальше разбираться в сложившейся ситуации, возможно потому, что испугались своего начальника. Ведь если бы он узнал о том, что они пошли с жалобой на него к вышестоящему руководству, то, скорее всего его моральные унижения усилились бы по отношению к ним.

Другой руководитель, ослепленный эмоциями, повышенной раздражительностью, остается глухим к предостережениям тех людей, которые известны своей мудростью. Он не учитывает широко распространенное мнение о том, что крепкие слова не могут быть сильными аргументами, безрассудное, с лишней холодностью сказанное слово может обидеть подчиненного, вызвать у него обиду и огорчение. Резкие выражения злословия и насмешки, сокрытие истины, тщеславие противопоказаны руководителю. Они делают очень тяжелыми его отношения с подчиненными, лишают расположить к себе, порождают неприязнь и враждебность, а в конечном счете, мешают достичь согласия с оппонентами – языка, что ведет к взаимопониманию и сотрудничеству.

Модели поведения в конфликтной ситуации персонала, изучали с помощью теста К. Томаса.

Он состоит из 30 пунктов, в каждом из которых имеется два суждения, обозначенные буквами «а» и «б». Сравнивая указанные в пункте два суждения, каждый раз нужно выбрать из них то, которое является более типичным для Вашего поведения.

Ответы распределились следующим образом.

Склонны к использованию стратегии соперничества (подавления) 9 человек, к сотрудничеству и приспособлению по 3 человека, 4 человека склонны к компромиссу и один человек по возможности избежит его. Графически это представлено на рисунке 2.

Рисунок 2. Результаты тестирования работников управления по тесту К. Томаса

К. Томас считает, что при избегании конфликта, когда он уже назрел, ни одна из сторон не достигнет успеха; при таких формах поведения как компромисс, соперничество и приспособление или один из участников оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, или оба проигрывают, так как идут на компромиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества, когда обе стороны находят выгоды для себя, оказываются в выигрыше.

---

Вывод: можно сказать, что большинство работников не имеют шанса выиграть конфликтную ситуацию. Ситуация сотрудничества наблюдается не часто, но конфликты решаются компромиссными уступками выгодными для обеих сторон.

При более детальном рассмотрении конфликтов, стало ясно, что трудности могут быть связаны с тем, что люди не умеют рационально вести себя в конфликтной ситуации.

Также каждому работнику отдела был предложен тест на самооценку конфликтности, где предлагалось оценить себя по этому важному показателю.

Тест состоит из 11 вопросов и предполагает 3 варианта ответа. Результаты представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Результаты тестирования работников управления на самооценку конфликтности

Результаты исследования показали, что 2 человека склонны к критике, ищут поводы для споров, излишне принципиальны; 8 человек любят отстаивать свое мнение, очень эмоциональны и обладают большим самомнением; 10 человек не любят конфликтовать, боясь, что ссора скажется на их служебном положении или приятельских отношениях.

Обобщая исследования в ООО «Мебель», можно сказать, что причины, приводящие к конфликтам, могут быть следующие:

• неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть, как завышенной, так и заниженной;
• стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;
• консерватизм мышления, взглядов, убеждений;
• излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;
• определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

Выводы по второй главе

На анализируемом предприятии очень часто возникают конфликтные ситуации, в основном это конфликты межличностные и межгрупповые. Основными причинами возникновения проблемных ситуаций в ООО «Мебель» являются: распределение ресурсов; противоположность характеров, взглядов, ценностей и другие.

К основным недостаткам в управлении конфликтными ситуациями в ООО «Мебель»:

– Отсутствие специалистов по работе с персоналом – менеджеров по персоналу;

– Психологическая необразованность руководителей подразделений по работе с подчиненными.

Глава 3 Основные направления совершенствования управления конфликтами на предприятии

---

Анализируя состояние профилактики и управления конфликтами в ООО «Мебель», можно сделать вывод, что конфликты и проблемные ситуации в коллективе очень частое явление. Они возникают из-за следующих основных недостатков:

1. Недостатки, связанные с организацией трудовой деятельности.

2. Недостатки в управлении, вызванные неумением расставить людей на рабочие места, согласно их психологическим особенностям, квалификации и т.д.

3. Недостатки, связанные с межличностными отношениями в коллективе.

4. Отсутствие в организационной структуре службы, которая бы занималась следующими вопросами:

• Социально-психологическая диагностика;
• Анализ и урегулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства;
• Управление производственными и социальными конфликтами и стрессами.

В состав организационной структуры ООО «Мебель» входит отдел кадров, но в нем работает только один человек – начальник отдела – мужчина пенсионного возраста, у которого нет желания и времени на то, чтобы заниматься предупреждением конфликтов и их урегулированием.

На предприятие не приглашаются специалисты-психологи, которые могли бы проводить беседы с коллективом, организовывать ролевые игры, психологические тестирования, проводить разъяснительную работу среди руководителей служб и подразделений по сотрудничеству со своими подчиненными.

Данные недостатки и вызывают такую текучесть кадров и плохие отношения в коллективе.

Конфликты, возникающие в ООО «Мебель», могут иметь как конструктивные последствия, так и деструктивные. На данном предприятии в большинстве случаев конфликты приводят к негативным последствиям:

• Ухудшение отношений между работниками;
• Неудовлетворительному моральному климату;
• Ослабленному сотрудничеству;
• Текучесть кадров;
• Поиск «врагов»;
• Уменьшение взаимодействия участников конфликта;
• Росту вражды между участниками конфликта;
• Снижению производительности труда, что в свою очередь приводит к материальным убыткам предприятия.

Для того, чтобы конфликт имел положительные последствия, руководству ООО «Мебель» необходимо знать, что способствует этим последствиям:

1. Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предлагает. Изменить мотивацию поведения работника можно несколькими способами – от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных проступок, если руководитель в чем-то не прав.

---

2. Следует аргументировать свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному можно подкрепить правовыми нормами.

3. Уметь слушать подчиненного в конфликте. Иногда руководители принимают неверное решение из-за отсутствия информации, которую мог получить от подчиненного, выслушав его.

4. Руководителю необходимо вникать в заботы подчиненного.

5. Без особой нужды руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным. После обострения конфликта его сложно решать, так как ухудшаются межличностные отношения, увеличивается уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости.

6. Не следует повышать голос в конфликтном диалоге с подчиненным. Грубость – признак того, что руководитель не обладает конфликтной ситуацией и собой. Слово – основное средство воздействия на подчиненного, использовать его нужно для разрешения конфликта, а не для его обострения.

7. Нельзя обращаться к подчиненному на «ты», поскольку это является фактическим унижением подчиненного. Это дает ему моральное право ответить тем же. При разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистанцию по отношению к подчиненному, обращаясь к нему на «Вы».

8. Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Можно использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности. Это необходимо в ситуации неуступчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на решение противоречия

9. Руководителю нельзя злоупотреблять должностным положением. Должностное положение – солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу применяют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта.

10. Не стоит затягивать конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени длительные конфликты чреваты взаимными оскорблениями и, как следствие, потерей преимуществ правого в конфликте. С увеличением продолжительности конфликта возрастает вероятность победы подчиненного и уменьшается такая вероятность для руководителя.

11. Руководителю не следует бояться идти на компромисс, особенно когда он не уверен в своей правоте.

---