Файл: Разработка устава проекта (Понятие проекта: сущность и признаки).pdf

Глава 1. Теоретические аспекты определения устава проекта

• 1. Понятие проекта: сущность и признаки

Проект - некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения, а также, целенаправленная деятельность временного характера, направленная на создание уникального продукта или услуги.^[4]

Для понятия “проект” существуют такие признаки:

1) Новизна.

3) Неповтори­мость.

4) Конкретная цель, ограниченная во времени.

5) Временная ограниченность продолжительности проекта.

6) Ограниченность требуемых ресурсов.

7) Бюджет, относящийся к проекту.

Рисунок 1. Цели и задачи проекта^[5]

1.2. Процесс разработки устава проекта

Первым что необходимо сделать – поставить цели, которые проект должен решить и требования, которые необходимо выполнить для реализации проекта. Из целей и требовании уже можно решать какие задачи будут поставлены для решения цели, какие риски могут быть, сколько будет участников проекта, какие правила и необходимые ресурсы для реализации проекта. ^[6]

Следующий шаг – нужно выделить список задач, которые необходимо выполнить для того – что бы реализовать данный проект. Нужно определить все необходимые задачи и установить их приблизительные сроки. Не стоит слишком подробно выписывать каждое действие, количество задач не должно быть переусложнённым для более простого ориентирования в сроках. Задачи можно начать планировать как сверху-вниз – исходить из того как проект должен выглядеть, будучи реализованным, и описывать задачи начиная с завершения проекта до его начала, а также снизу-вверх – добавлять задания в порядке от начала проекта и до его конца.^[7]

После того как будут определено достаточное количество задач – нужно определить возможные риски. Риски могут быть характерны в масштабе только одной задачи, присутствовать в нескольких задачах или существовать на протяжении всего проекта. Риски могут меняться в зависимости от масштаба времени – в краткосрочной перспективе одни проблемы более реальны, опасней и приоритетней, а в долгосрочной – более важными могут быть другие риски. В зависимости от оценки рисков можно решить – стоит ли реализовывать проект или нет, как много необходимо вложить ресурсов чтобы минимизировать риски или может стоит отложить реализацию.^[8]

---

После того как риски и задачи будут описаны – нужно определить необходимых участников проекта и их количество. Как и с задачами – участников проектов должно быть достаточно для их выполнения, слишком большое, как и слишком малое количество участников ведёт только к снижению эффективности.^[9]

Ещё один этап разработки устава проекта – создание правил. Правила в проекте могут регулировать документооборот, используемые стандарты, требования к выполнению и прочее.^[10]

Последний этап разработки устава - выделение ресурсов на реализацию проекта. Ресурсов должны быть выделены в достаточном количестве, желательно иметь определённый запас для тех случаев которые описаны в рисках. Также запас ресурсов необходим на случай внезапных изменении в самом проекте.^[11]

В данной главе были описаны теоретические аспекты разработки устава проекта, описаны этапы его создания.

Глава 2. Разработка устава проекта на примере Lounge Bongo

2.1. Краткая характеристика проекта

Строится парк развлечений под названием «Lounge Bongo».

Цели проекта:

1. Построить парк развлечений.
2. Получить прибыль.

Промежуточные результаты:

1. Получено место для стройки.
2. Распределены деньги.
3. Установлены сроки строительства.
4. Закуплены материалы для строительства.
5. Аттракционы построены.
6. Наняты сотрудники.

Конечные результаты проекты:

1. Открытый парк развлечений.

Задачами проекта являются:

1. Спланировать план парка.
2. Найти спонсоров.
3. Найти участок.
4. Найти строительную компанию.
5. Купить материалы.
6. Завершить строительные работы.
7. Нанять персонал.
8. Запустить парк развлечении.

Участники проекта:

1. Руководитель проекта.
2. Спонсоры.
3. Администратор парка.
4. Персонал парка.
5. Строительная компания.

У проекта существуют такие ограничения:

1. Ограничение бюджета.
2. Ограничение сроков реализации.
3. Ограничение по используемым стандартам.

Критерии успешности проекта:

1. Реализация проекта в срок
2. Нет превышения бюджета.
3. Исполнение требовании спонсоров.
4. Проект способен окупить затраты.

---

На рисунке 2 изображена организационная структура компании создавшая проект по реализации парка развлечении.

Рисунок 2. Организационная структура^[12]

По организационной структуре видно, что в компании имеется 3 отдела и ветвь персонала управляющая парком.

В таблице 1 представлены фазы жизненного цикла, и сколько времени они занимают в процентном соотношении в зависимости от фазы жизненного цикла проекта. Для того чтобы проект реализовался, необходимо пройти 5 фаз жизненного цикла проекта:

1. Инициация.
2. Планирование.
3. Выполнение.
4. Контроль и мониторинг.
5. Завершение.

Для данного проекта была выбрана каскадная модель жизненного цикла.

Жизненный цикл и его фазы^[13] Таблица 1

Фазы жизненного цикла	Затраты времени, в %*
Инициация	5
Планирование	15
Выполнение	63
Контроль и мониторинг	13
Завершение	4

Исходя из данных таблицы 1, мы видим, что самое большое количество времени затрачивается на фазу выполнения проекта.

Ниже описан состав каждой фазы проекта.

Инициация:

1. Выбор участка.
2. Покупка участка.
3. Покупка материалов.

Разработка:

1. Создание строительной площадки.
2. Прокладывание дорог.
3. Установка фундаментов.
4. Установка сцен.
5. Установка декорации.
6. Установка колеса обозрения.
7. Установка американских горок.
8. Установка каруселей.
9. Установка касс.
10. Установка поста охраны.
11. Установка здании обслуживания.
12. Завершение строительства.

Реализация:

1. Наём персонала.
2. Окончание договоров с поставщиками.
3. Окончание договоров с строительной компанией.
4. Подготовка к открытию.

Завершение:

1. Открытие парка.

Ниже представлена иерархическая структура работ проекта. Как видно на рисунке (рис. 3), все разделено по этапам.

Рисунок 3. Иерархическая структура работ^[14]

Теперь можно составить таблицу с данными для построения сетевых моделей и календарного плана. В этой таблицы отображены все работы проекта, их взаимосвязи и продолжительность.

---

Работы проекта и их продолжительность^[15] Таблица 2

Операция	Предшествующая	Длительность
A	-	2
B	A	2
C	A	2
D	B, C	6
E	D	3
F	D	6
G	D	6
H	D	3
I	E, F	6
J	G, H	6
K	I	2
L	I	11
M	J	6
N	J	2
O	K, L, M, N	3
P	O	2
Q	O	2
R	O	2
S	P, Q, R	6
T	S	2

На рисунке 4 представлен сетевой график вида «Работа-Вершина», по данным описанным выше в таблице. Критический путь отмечен красным цветом.

Рисунок 4. Сетевая модель вида «Работа-Вершина»^[16]

На основе построенных сетевых моделей можно составить календарный план проекта, который представлен на рисунке 6.

Рисунок 6. Календарный план^[17]

Срок реализации проекта составляет 46 дней. У проекта 40 запасных дня. Критическим путём в проекте является маршрут A – B – D – F – I – L – O – (P/Q/R) – S – T. Длина критического пути также 46 дней.

Аудитория парка аттракциона может состоять из детей, подростков и взрослых. Устройство парка рассчитано на людей разных возрастов. Далеко не все места в парке будут подходить всем по возрасту, но как минимум будут в наличии для каждой возрастной категории.

---

Конкурентами могут быть другие парки аттракционов.

2.2. Описание устава проекта

Устав проекта определяет такие цели для проекта:

1. Постройка парка развлечений.
2. Окупить стоимость постройки.

Исходя из этих целей, были установлены такие задачи:

1. Спланировать план парка.
2. Найти спонсоров.
3. Найти участок.
4. Найти строительную компанию.
5. Купить материалы.
6. Завершить строительные работы.
7. Нанять персонал.
8. Запустить парк развлечении.

Для проекта были определены такие риски:

1. Потеря спроса на парки развлечений.
2. Потеря спонсоров.
3. Превышение сроков строительства.
4. Нехватка ресурсов.
5. Неквалифицированный персонал.
6. Некачественные материалы.

Самый главный риск – неактуальность парка развлечений. Вполне реально что в процессе реализации проекта или спустя некоторое время после запуска парка он может потерять свою актуальность и не успеет принести достаточное количество дохода для того – чтобы окупить себя. Единственный способ минимизировать шанс – внимательно следить за спросом на такие парки и угадать момент.

Во время реализации проекта также может случится невозможность спонсирования другими лицами если, например, случится банкротство. Это можно минимизировать если спонсорами будут не молодые компании, у которых шанс банкротства выше чем у уже укрепившихся на рынке компании.

Во время строительства могут произойти несчастные случаи или погода может помешать строительным работам, это может привести к увеличению длительности строительства и нарушению сроков. Такой риск почти невозможно предугадать и как-то минимизировать, единственное что можно сделать – изучить местный климат и выбрать самый подходящий сезон для строительства.

Так как сложно рассчитать точное количество ресурсов - как денежных, так и материалов для строительства, может произойти ситуация, когда нужно больше ресурсов чем их есть. На это также может повлиять подорожание необходимых материалов и экономический кризис. Для минимизации данного риска можно только выделить некоторое количество денежных ресурсов на запас.

Существует риск найма неквалифицированного персонала, это может произойти также и со стороны строительной компании. Такой персонал может снизить эффективность работы или строительства парка и соответственно уменьшит прибыль. Можно немного минимизировать данный риск с помощью более опытных HR-менеджеров.

---