Файл: Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы (Основные характеристики мотивации).pdf

Наряду с возможностью обеспечить эффективную координацию мотивационной и социально-психологической политик организации, реализация рассматриваемого варианта обеспечивает и второе преимущество. В распоряжении администрации появляется дополнительный набор инструментов персонифицированного и группового воздействия, адаптированный к особенностям трудового менталитета отечественного персонала. [1]

  Единственным потенциальным недостатком варианта выступает угроза личностных конфликтов между сотрудниками при формальном или необъективном подходе администрации к реализации рассматриваемого механизма.

В отечественных условиях данный вариант рекомендуется использовать в качестве стратегического приоритета любому работодателю.

1.5 Культура мотивации в США и Японии

Мотивация организации в США

Оплата труда является основной системой мотивации в США. Она сочетает в себе элементы повременной и сдельной системы. Дневная зарплата американского рабочего высчитывается следующим образом: часовая тарифная ставка умножается на количество часов работы. Если работник не выполняет свои обязанности в срок, он продолжает работать пока не сделает всё порученное начальником на этот день. Такая система не предполагает выплату премий, потому что экономисты считают, что данные суммы уже входят в заработную плату наемного работника. Большинство стран, помимо США, действуют по аналогичной схеме включения премий в оплату труда. Данную систему отличает то, что планирование затрат на зарплату является достаточно простым и не составляет трудностей.

Мотивация организации в Японии

Японцы придерживаются единой мысли «все мы - одна семья». Стараются поддерживать со своими сотрудниками полное взаимопонимание и хорошие отношения. В каждой организации все работники готовы выполнять, то что им будет назначено и стремятся добиться определенной цели, этому способствует сплоченный коллектив, который пробуждает каждого работника к самостимулированию, и нет необходимости использовать различные методы мотивации. Также существует мнение, что они добиваются больших успехов в работе благодаря принципам пожизненного найма, в данном случае играет роль заинтересованность сотрудника работать в определенной компании долговременно. В организации в которой существует система пожизненного найма хорошо поставлена организация труда (созданы все комфортабельные условия для работы) и действует гибкая система мотивации. Такие компании давно существуют на рынке и обладают большим капиталом и ресурсами. Приведем пример, если соискатель пришел на определенную должность в 18 лет и вначале получал 5 000 йен, то в пенсионном возрасте, он может получать на этой же должности в этой же компании 27 000 йен.

На сегодняшний день мотивация в России не является достаточно эффективной. Только изучив особенности русского менталитета, можно замотивировать его. Для русского человека характерно признание коллегами и коллективный труд, так как он нуждается в том, чтобы кому-то принадлежать. 

Проблема некоторых российских организаций в том, что до сих пор управленческие места занимают работники согласно не своим должностным заслугам, образованию, уровню квалификации, а в соответствии с родственными и дружескими связями, взяткам и пр. Это приводит к тому, что руководители в организациях бесталанные, неумелые, неквалифицированные, они совершают множество непоправимых ошибок и не могут решать возникающие проблемы. В результате организация может не только сдать свои позиции на рынке, но и вообще ликвидироваться, нельзя забывать, что «кадры решают все» и необходимо создавать благоприятные условия для развития кадров. .

Глава 2 Мотивация работников бюджетной среды

2.1 Особенности мотивации у работников бюджетной среды

В современных социально-экономических условиях постиндустриального развития возрастает роль и значение человеческого фактора, и поэтому нельзя не учитывать закономерностей человеческого поведения и связанной с этим мотивации. В настоящее время накоплен значительный отечественный и зарубежный опыт теоретических и прикладных исследований в области мотивации персонала организации, однако малоизученной представляется область исследования мотивации работников бюджетной сферы. [6]

Мотивация работников бюджетной сферы является одним из аспектов эффективного управления человеческими ресурсами. Процесс мотивации работников бюджетной сферы как обособленного типа персонала государственных организаций имеет ряд характерных черт. Прежде всего, речь идет о соотношении материальных и нематериальных методах стимулирования труда работников бюджетной сферы. Как свидетельствуют отечественные и зарубежные исследования в области мотивации таких работников, очень важное значение для них имеет нематериальное стимулирование труда.

Вестник РУДН, серия Государственное и муниципальное управление, 2015, № 1 Для осуществления мотивации работников бюджетной сферы существует набор методов, призванных данную мотивацию осуществить. Методы мотивации можно разделить на материальные и нематериальные.

К материальным методам мотивации относятся:

1 оплата труда;

1. премии;
2. бонусы;
3. доплаты за условия труда;
4. внутриорганизационные льготы;

6 оплата организацией медицинских услуг и др.

К нематериальным методам мотивации можно отнести:

1 обучение;

2 возможность самореализации и творчества;

3 стабильность и престиж;

4 фиксацию достижений;

5 участие в принятии решений;

6 стиль руководства.

Условно мотивацию работников бюджетной сферы можно разграничить на два типа:

А) положительная мотивация, обуславливающая стремление добиться успеха в профессиональной деятельности;

Б) отрицательная мотивация, подразумевающая страх перед осуждением, неодобрением и наказанием, которое может носить как материальный, так и психологический характер [17].

В российских государственных организациях в рамках управления персоналом применяются две основные формы мотивации.

1. Мотивация по результатам (вознаграждение работника или группы обычно связано с достижением конкретного результата либо выполнения определенного этапа в осуществлении трудовой деятельности).

2. Мотивация по статусу или рангу (при данном типе мотивации нужно учитывать статус работника бюджетной сферы и его квалификацию). [2]

В отношении государственных служащих, как свидетельствуют результаты многих исследований, наибольшее распространение имеет мотивация по статусу или рангу, так как именно данные характеристики являются крайне важными в бюджетной сфере.

Было проведено социологическое исследование, в ходе которого была поставлена следующая цель – выявление ключевых элементов мотивации трудовой деятельности служащих Федерального государственного учреждения «Консультативно-методический центр лицензирования» Росздравнадзора (г. Москва). В проведении исследования принимали участия 32 сотрудника указанного государственного учреждения. Исследование проводилось методом прямого структурированного опроса в форме анкетирования.

Анкетирование проводилось анонимно, без указания фамилии респондента.

Исследование было направлено на выявление следующих элементов:

1) уровня мотивации профессиональной деятельности работников ФГУ «Консультативно-методический центр лицензирования»;

2) социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере;

3) степени удовлетворенности работой.

На основе полученных данных рассчитываются мотивационные комплексы. Эти комплексы представлены соотношением внутренней мотивации (ВМ), Токарева Д.В. Особенности мотивации работников бюджетной сферы… внешней положительной мотивации (ВПМ) и внешней отрицательной мотивации (ВОМ).

Анализ данных, полученных в результате анкетирования, выявил, что лишь на 15,6% опрошенных работников бюджетной сферы (5 из 32 респондентов) мотив профессиональной деятельности «Денежный заработок» оказывает влияние в очень большой мере.

Наименьшее влияние на работников ФГУ «Консультативно-методический центр лицензирования» имеют такие мотивы профессиональной деятельности, как:

1) стремление к продвижению по службе (28,1% или 9 респондентов в очень незначительной мере, 37,5% или 12 респондентов в небольшой, но и не малой мере);

2) стремление избежать возможных наказаний или неприятностей (34,4%, или 11 респондентов в очень незначительной мере, 37,5% или 12 респондентов в небольшой, но и не малой мере).

В очень большой и достаточно большой мере на работников ФГУ «Консультативно-методический центр лицензирования» влияют следующие мотивы профессиональной деятельности:

1) стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег (34,4% или 11 из 32 респондентов);

2) потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других (31,3%, или 10 из 32 респондентов);

3) удовлетворение от самого процесса и результата работы (31,3%, или 10 из 32 в достаточно большой мере, 62,5%, или 20 из 32 – в очень большой мере).

Наибольшую неудовлетворенность у респондентов вызывает уровень заработной платы. Кроме того, около половины респондентов не вполне удовлетворены своей трудовой деятельностью, а 14 из 32 опрошенных не устраивает организация, в которой они работают. Что касается служебного продвижения, то тут преобладают ответы «удовлетворен».

Mетодика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере предназначена для выявления степени выраженности различных социально-психологических установок, среди которых присутствуют установки, направленные на «альтруизм – эгоизм», «процесс – результат», «свобода – власть», «труд – деньги». Эта методика представляет собой опросник из 65 вопросов, ответы на которые могут быть либо утвердительными, либо отрицательными.

Анализ полученных результатов диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере показал, что среди работников бюджетной сферы преобладают те, которые в своей трудовой деятельности ориентируются на результат – 84,4% опрошенных (27 респондентов). Такие люди могут достигать результата в своей деятельности вопреки суете, помехам, неудачам.

Вестник РУДН, серия Государственное и муниципальное управление, 2015, № 1 Остальные 15,6% опрошенных (5 респондентов) в одинаковой степени ориентированы как на процесс, так и на результат. Обычно работники, более ориентированные на процесс, менее задумываются над достижением результата, часто опаздывают со сдачей работы, а для достижения результата требуется много рутинной работы, негативное отношение к которой им трудно преодолеть.

Таким образом, наше исследование показало, что работники ФГУ «Консультативно-методический центр лицензирования» в большинстве своем вовлекаются в трудовую деятельность ради нее самой, а не для достижения каких-либо внешних наград, проявляют интерес к своей работе и ощущают ее ценность. Но вместе с этим низкая удовлетворенность условиями труда свидетельствует о недостаточно эффективном механизме стимулирования работников.

Одним из наиболее важных результатов исследования является вывод о том, что в своей профессиональной деятельности работники бюджетной сферы в значительно большей степени ориентированы на альтруизм, чем на эгоизм.

Альтруизм является наиболее ценной общественной мотивацией, наличие которой отличает зрелого человека. Следовательно, формирование эффективной мотивационной политики в отношении работников бюджетной сферы должно быть основано на создании возможности полностью посвятить себя профессиональной деятельности. Также для успеха мотивационной политики в отношении работников бюджетной сферы необходимо учитывать их ориентацию на результат собственной работы.

В соответствии с полученными результатами исследования, можно сделать вывод о том, что наиболее результативными методами стимулирования работников бюджетной сферы могут стать нематериальные методы стимулирования труда.

В отношении государственных служащих, как свидетельствуют результаты многих исследований, наибольшее распространение имеет мотивация по статусу или рангу, так как именно данные характеристики являются крайне важными в бюджетной сфере. [14]

2.2 Проблемы мотивации работников бюджетной сферы

Практически каждый руководитель знаком с ситуацией, когда на очередном этапе развития компании становится необходимым пересмотр, а то и вовсе полная переработка системы стимулирования персонала. Объясняется это просто - либо существующая система безнадежно устарела, либо она была номинальной и не выполняла своих функций, либо ее не было вовсе. Прежде всего, разберем причины, по которым возникает такое положение. [15]

Существующие стимулы не являются важными для работников и не имеют для них никакого значения. Денежные стимулы (штрафы, премии) к примеру, в состоянии влиять на мотивацию только тогда, когда их размер превышает 15% от заработка работника. Если же в связи с развитием компании заработная плата увеличилась, то мизерная на ее фоне премия ни одним работником в расчет браться не будет. Не доведены до сотрудников (а то и вовсе не сформулированы) критерии оценки и функции каждого работника. В этом случае они (работники) не могут правильно представлять, какие требования к ним предъявляются.