Файл: Мотивации и проектирование систем стимулирования труда.pdf
Добавлен: 26.06.2023
Просмотров: 15
Скачиваний: 2
Введение
Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.
Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.
Мотивации персонала
Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.
Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников - это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы.
Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией.[1]
Немалое значение при формировании мотива к труду играет вероятность, при которой возможно достижение задуманного. Если для того, чтобы получить желаемое благо, не надо затрачивать большего количества времени и сил, то формирование мотива происходит очень быстро. Если же от человека для достижения определенного блага мало что зависит, или благо просто не может быть получено в связи с рядом причин, то мотив труда формируется очень долго и даже может до конца не сформироваться. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый «феномен вынужденной беспомощности», исключающий трудовую активность.
Мотивы труда разнообразны.
Необходимо отметить, что мотив к труду выражает, как правило, несколько потребностей.
К примеру, мотив человека к получению материальных благ, что сразу же говорит о статусе и положении человека в обществе (люди, добившиеся положения в обществе, определенных материальных благ, всегда стоят на уровне выше остальных).
Также особенностью мотивации можно назвать и то, что существует направленность мотива труда и выделяют направленность на себя и направленность на других.
На сегодняшний день разработки в области мотивации с каждым годом набирают все большую скорость в сфере развития. Отечественные ученые и специалисты, к глубокому сожалению, почти не уделяют этой проблеме никакого внимания, в то время как за рубежом теоретики и практики активно занимаются изучением данного вопроса, разрабатывают новые модели и методы повышения мотивации у сотрудников.
Американский менеджмент почти сорок лет обучал сотрудников организации, чтобы те более ответственно подходили к работе, понимали и знали, где их «место» в бизнес-процессе, что в дальнейшем привело к тому, что люди оказались готовы к принятию решений и взять на себя ответственность за решения локального и частного характера.
Американский менеджер чаще всего уверен, что его сотрудник не сорвет задание. В отечественном же менеджменте все по-другому. У нас еще нет такого, что люди должны воспринимать труд как каторгу, он должен быть интересен и созидателен.
На многих фирмах есть планы работ – на квартал, на полгода, год. Чаще всего они опускаются руководителями вниз по иерархической лестнице.
В современных российских компаниях проблемой является патологическая, чудовищная жадность российского топ-менеджмента и руководителя, которые не понимают суть всей важности и необходимости системы положительной мотивации сотрудников. А это значит, что людей заставляют работать за копейки и при этом требуют от них очень много и часто то, что не входит в трудовые обязанности сотрудника.[2]
В трудовой деятельности человек проходит несколько психологических этапов: профессиональный выбор, профессиональная адаптация и самоидентификация, формирование собственного пространства на рабочем месте, налаживание отношений с коллективом и другие. Каждый период имеет свои особенности, и задача организационного психолога – снизить негативные моменты в трудовой деятельности каждого индивида, мотивировать и заинтересовать трудом, сформировать положительные аттитюды в отношении к процессу труда и организации в целом. Приходя на предприятие, человек начинает формировать свой собственный круг общения, корректировать психологические установки по отношению к коллективу, исходя из опыта общения с членами коллектива, формирует собственное мнение и отношение к организации. Адаптируясь, сотрудник входит в определенный режим, и основной психологической проблемой в устоявшемся коллективе являются производственные конфликты, от решения которых зависит качество труда, психологическое состояние работников, особенности трудовой деятельности. Под особенностями трудовой деятельности подразумеваются не только конфликт и адаптация, но и мотивация труда и формирование профессиональной идентификации и корпоративности. Во многом эти процессы зависят от условий труда, состава коллектива, личностных особенностей работника.[3]
Проектирование системы стимулирования труда начинается с цели проекта. Цель проекта заключается в том что работнику необходима не только мотивация но и поощрение т.е материальный который иногда также называют денежный или монетарный.
Многие работодатели используют только этот вид стимулирования труда исходя из его простоты. Действует принцип — больше денег, больше работы. Использование такого подхода целесообразно всего в двух случаях:
- При низкой зарплате работников, которые экономят каждую копейку
- Для сотрудников, только начинающих свою деятельность в компании
В остальных случаях эффективность простого материального стимулирования резко снижается со временем, когда работники воспринимают бонус — как данность и стимул «работать лучше» пропадает.
Для выработки системы стимулирования труда используют 4 направления:
- Анализ ситуации и разработка системы стимулирования труда
- Производится анализ текущей ситуации: определяются полномочия и ответственность различных подразделений компании
- Выявление ответственности и полномочий руководителей
- Проведение анализа существующей системы стимулирования труда
- Разработка новой системы стимулирования труда
- Разработка системы окладов и тарифной сетки
- Производится выработка методики оценки должностей с учетом особенностей организации
- Проведение процедуры оценки должностей по выработанным критериям
- Выведение формулы расчета окладов и ставок
- Разработка документа, описывающего положения трудящихся
- Разработка системы премирования сотрудников
- Поиск и введение ключевых показателей эффективности (KPI)
- Выведение показателей деятельности работников
- Проектирование системы регулярного премирования работников
- Проектирование системы проектного премирования работников
- Разработка документа, описывающего положения о премировании
- Разработка системы нематериального стимулирования
- Принятие решение о разработке системы нематериального планирования
- Проектирование системы поощрений
- Проектирование системы компенсаций и льгот
- Разработка документа, описывающего положения о нематериальном стимулировании работников
Инструменты системы мотивации
Для условно-постоянной части характерны:
- Должностной оклад — неизменяемая часть зарплаты, независящая не от чего.
- Индивидуальная надбавка — часть зарплаты, не зависящая от результатов, зависит от квалификации работника, опыта работы в компании и т.п.
- Дополнительные стимулирующие выплаты — часть зарплаты, не зависящая от результатов работы
Для переменной части характеры:
- Премия по результатам проекта — при успешном завершении проекта в нужные сроки
- Премия по итогам года, квартала, месяца — при выполнении показателей эффективности выплачивается соответствующая премия
- Единовременная премия — за особые успехи, результаты или еще что-то
- 13 зарплата — в качестве поощрения при достижении определенных результатов
Для косвенного материального стимулирования характерны:
- Добровольное медицинское страхование (ДМС) — обычно выдается после определенного количества лет работы в компании
- Компенсация питания — предоставление льготного или бесплатного питания сотрудникам компании
- Мобильная связь — компенсация за мобильный телефон
- Компенсация проезда на работу — дополнительная выплата
- Компенсация проезда к месту отдыха — обычно ограничивается одной поездкой в год
Для не материального стимулирования характерны:
- Позитивные средства мотивации — создание среды, в которой повышается мотивация
- Сдерживающие средства мотивации — если мотивация у персонала и так достаточно высокая, то создаются условия, в которых она не падает
В систему стимулирования труда обязательно должны входить не только материальные, но и нематериальные средства стимулирования труда. Про них чаще всего говорят мало, или совсем не говорят. Реализовать такие средства мотивации иногда достаточно просто, особенно с точки зрения финансовых затрат. Именно на нематериальном стимулировании мы и остановимся.
Позитивные средства мотивации. Выделяют следующие:
- Привлечение работников к реализации важных и интересных проектов
- Индивидуальный трудовой распорядок для определенных категорий работников
- Проведение стажировок и обучения
- Поощрения, благодарности, грамоты от руководства
- Помещение на доски почета и объявлений лучшего сотрудника
- Возможность публиковаться на сайте компании
- Поощрения и подарки от компании
Нематериальные сдерживающие средства мотивации:
- Официальное письменное замечание или выговор
- Сообщение сотрудникам компании информации о выговоре или проступке
- Информировании о неполном служебном соответствии
- Увольнение сотрудника с информированием других сотрудников о причинах
- Увольнение с рассылкой писем другим сотрудникам
- Замечание от руководства
- Беседы с руководством компании
- Устный выговор