Файл: Процессы принятия решений в организации на примере ОАО АНК «Башнефть».pdf

Рисунок 5 – Структура проблемного поля ( 1 - структура проблемы; 2 – требуемые средства; 3 – действия по разрешению проблемы; 4 – общие частные сроки решения проблемы; 5 – ответственные лица)

Помимо традиционных методов опроса, наблюдения, эксперимента, полезными для ЛПР являются другие методы сбора данных о внешней и внутренней среде проблемы. Так, к первой категории можно отнести метод «вход — выход», который основывается на системном подходе к организации, подразделению, проблеме как к открытой системе.

Основная цель данного метода — получение информации и структурирование основных видов и источников входов (ресурсов всех типов, требуемых для осуществления внутреннего процесса) и типов выходов и их назначений (результатов процесса, включая товары и услуги, информацию, персонал и т. п.). Следующим важным этапом анализа проблемы является интерпретация полученной информации. В числе наиболее распространенных методов упоминается метод Парето и структуризация причин появления проблемы методом установления причинно- следственных связей.

Максимально полно можно воспользоваться данным и последующими методами при первоначальном выявлении «главных причин» методом Парето, за счет выделения 80 % проблем или возможностей, которые объясняются 20 % вероятных причин. Ранжирование информации по типам проблемы или причинам проблемы в порядке их важности (удельного веса) позволяет отсечь все маловажные причины и рассматривать глубинные процессы по наиболее важным факторам.

Графическое изображение модели Парето столбиковой диаграммой нарастающим итогом позволяет отсечь причины, совокупный удельный вес который составляет 80 %, и подробнее изучать их появление с помощью методов причинно-следственной диаграммы или диаграммы Исикавы.

Полезным способом отображения входов, факторов, влияющих на качество, является Причинно-следственная диаграмма, известная также как рыбья кость или диаграмма Исикавы. Кроме того, это полезная техника для открытия мышления в решении проблемы.

1.3 Ограничения и критерии принятия управленческих решений

Ограничения — это установленные возможные границы изменения характеристик объекта или процесса. Ограничения в зависимости от источников их возникновения могут носить как объективный, так и субъективный характер, соответствуя факторам, влияющим на принятие решения.

---

Под критериями понимаются, с одной стороны, показатели, отражающие степень достижения цели при каждой альтернативе, а с другой — показатели объективного сравнения различных вариантов решения и выбора наиболее эффективного. Часто критерии могут повторять ограничения, т. е. выражаться в показателях использования ресурсов или времени.

Рисунок 6 – Ограничения при принятии управленческих решений^[4]

Однако критерии не всегда могут быть выражены определенными количественными показателями и предполагают комплексность, т. е. наличие нескольких критериев. Аналогично ограничениям критерии могут носить объективный и субъективный характер.

К объективным критериям относится степень достижения цели, выраженной конкретным показателем. Например, целью принятия решения является повышение уровня дивидендов, выплачиваемых акционерам, с 8 до 9 % в год. В соответствии с одной из альтернатив результат составит 8,6 %, другой — 8,8 %. При прочих равных условиях очевидно, что второй вариант предпочтительнее, однако один из них не может вполне удовлетворить ЛПР, поскольку достижение цели обеспечивается на 96 и 98 % соответственно. Объективные, количественные критерии, как правило, устанавливаются в виде конкретных показателей, например экономических критериев: объемы денежных потоков по проекту, прибыль, срок окупаемости, внутренняя норма доходности и т. д.

Качественные критерии значительно менее определенны (большинство из них переходит в разряд субъективных). К качественным критериям можно отнести позитивную или негативную оценку чьей-либо деятельности со стороны руководства, рост авторитета руководителя, улучшение психологического климата в коллективе, имидж фирмы, социальную значимость проекта. Также субъективный характер носят оценки степени риска, ожидаемой конкурентоспособности продукции. Качественные субъективные критерии сложно поддаются учету, их число должно быть сведено к минимуму.

При формировании системы взаимосвязанных критериев следует учитывать набор ключевых требований: ^[5]

1. Полнота 2. Операциональность (простота) 3. Декомпозируемость 4. Неизбыточность 5. Минимальность 6. Измеримость 7. Представительность 8. Критичность (эластичность).

Шкалы количественных критериев: интервалов и разностей — позволяют измерить, насколько один вариант решения отличается от другого по выбранному критерию; отношений — позволяют измерить, во сколько раз один вариант решения отличается от другого по выбранному критерию. В силу неопределенности качественных критериев оценки приходится использовать специальные вербально-числовые шкалы (когда оценка критерия носит субъективный характер, базирующийся на компетентности экспертов — оценка степени риска, значимости фактора и т. д.). Самая распространенная шкала — шкала Харрингтона, которая характеризует степень выраженности критериального свойства.

---

Глава 2 Разработка альтернатив и выбор управленческих решений

Существуют следующие методы для разработки альтернатив и выбора управленческих решений:

1. Метод экспертных оценок «Дельфи» — групповая экспертная оценка, которая представляет собой последовательную многотуровую процедуру анкетирования мнений экспертов из разных областей знаний. Основная цель метода — достичь согласия в группе экспертов, чьи мнения в условиях неполной информации сильно различаются. Данный метод впервые разработали и применили в 1964 г. в США, в рамках консалтинговой компании «РЭНД-корпорейшн», впоследствии его доработали, и он получил несколько модификаций в зависимости от сферы применения. Название «Дельфи» ему дали в честь древнегреческого дельфийского оракула, предсказания которого готовились группой жрецов.

Данный метод осуществляется в такой последовательности: 1. Экспертам сообщают о цели экспертизы и каждому выдают анкеты с вопросами по проблеме. 2. Каждый участник без аргументации, независимо и анонимно отвечает на вопросы. 3. Результаты ответов собираются, и составляется документ, содержащий все предлагаемые варианты решений. 4. Каждый эксперт получает копию этого материала, усредненные оценки экспертной комиссии и обоснования экспертов, которые высказали крайние точки зрения. 5. Ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение эксперта по поводу возможных вариантов решения, или нужна аргументация собственной позиции. 6. Предыдущие шаги повторяются, если это необходимо для достижения согласованного решения (происходит уменьшение разброса оценок экспертов при их возрастающей согласованности).^[6]

2. Метод мозговой атаки (мозгового штурма, коллективной генерации идей, конференции идей) — стимулирование процесса мышления на уровне подсознания с целью выявить новые идеи. Это открытое высказывание мнений специалистов по решению конкретной задачи. Основные правила: число участников от 4 до 12; запрет на критику (включая позитивную); 1—2 зависимые задачи; время ограничено (до 30 минут); важно обеспечить стимулирование новых идей безотносительно к текущей ценности или возможности реализации. Все идеи фиксируются и после детально обсуждаются. Часто используется метод Парето, после регистрации идей из всей совокупности отбирается 20 % идей, наиболее реалистичных. Каждый специалист составляет свой список, которые после сведения в единый перечень используются для более глубокой проработки. Особая роль в данном методе принадлежит руководителю, проводящему экспертизу.

---

3. Метод комиссий состоит в открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате открытого или тайного голосования. В некоторых случаях достаточно выявить общее мнение в результате дискуссии.

Преимущества метода комиссий: относительная простота проведения, так как в организационном плане требуется свободное помещение и сбор основных заинтересованных лиц; возможен рост информированности экспертов, поскольку каждый из членов группы принятия решения изначально является специалистом только в своей области.^[7]

В числе недостатков следует отметить: отсутствие анонимности участников комиссии, что может привести к определенной доле конформизма и соглашательства с мнением остальных; перевод дискуссии в полемику только самых авторитетных экспертов; различная степень активности экспертов в силу личностных и профессиональных особенностей; нежелание отдельных экспертов признать собственную неправоту, затягивание дискуссии и т. п.

4. Экспертиза по методу суда (метод «за — против») характеризуется аналогией с судебным процессом. Состав экспертов (15—20 человек) делится на три группы. Одна группа получает статус сторонников («адвокаты») рассматриваемой альтернативы и выступает в качестве защиты. Эксперты другой группы объявляются «противниками» («прокуроры»), их задача — выявить отрицательные стороны. Третья сторона регулирует ход экспертизы, выносит окончательное решение. По сравнению с методом комиссий здесь присутствует игровой интерес, добавляющий остроту дискуссии, проведение несколько более сложное, остальные преимущества и недостатки аналогичны.

5. «Кружки качества» представляют собой небольшую группу, состоящую из 3—10 рядовых исполнителей во главе с менеджером или наиболее опытным и знающим специалистом-практиком. Группа регулярно собирается (раз в 1—2 недели) и обсуждает проблемы управления качеством, совершенствования техники, технологии и организации производства, повышения производительности труда и т. д. Выдвинутые идеи оцениваются на основе совместно разработанных критериев. В процессе их обсуждения происходит также обучение рядовых исполнителей и повышение их квалификации.

6. Круговой метод. Группа, состоящая из 12—15 человек, разделяется на подгруппы из 3—4 человек. Каждый на специальной карточке выписывает 2—3 идеи по решению поставленной задачи. Затем происходит обмен карточками «по кругу», и каждый следующий участник развивает и дополняет то, что было предложено предыдущим. По итогам круга составляется перечень предложений, которые нумеруются и доводятся до сведения членов группы. При голосовании каждый эксперт получает право на пять голосов, которые можно разделить между несколькими идеями или отдать одной. Голосование также может проходить в несколько кругов, когда последовательно отбрасываются наименее интересные предложения и, наконец, остается обусловленное количество наиболее серьезных или тех, которые набрали заранее оговоренное число голосов.

---

7. Кольцевая система — «кингисе» получила наибольшее распространение в Японии и очень похожа на предыдущий (круговой) метод. Суть системы в том, что на рассмотрение готовится проект решения, который передается для обсуждения экспертам, определенным руководителем. Замечания фиксируются в письменном виде, на совещании можно корректировать отраженные позиции. ^[8]

8. Метод «6—3—5» (морфологический анализ) предназначен для систематизации процесса последовательного поиска решения с использованием нескольких (как правило, пяти) этапов (раундов). Творческая группа состоит из шести человек. Проблема формулируется и доводится до сведения участников за 2—3 дня до заседания для предварительной проработки. Обмен мнениями категорически запрещен, как и переговоры в процессе работы. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы записывает на карточке по три варианта ее решения и передает по кругу своим коллегам, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов вносят еще по три предложения. В итоге членами группы вносится 108 идей. На первый раунд дается 5 минут, на последующие — прибавляется по 1 минуте (скидка на усталость), то есть на последний раунд затрачивается 10 минут. В итоге проводится обсуждение с целью выбора наилучших вариантов.

9. Метод «утопических игр». Группа из 4—5 человек составляет прогнозы желательного и нежелательного будущего и в соответствии с ними высказывает в течение 20 минут идеи о направлениях и способах деятельности фирмы. Особенность этих идей — заведомая нереализуемость в данной форме и в данное время. Тем не менее считается, что в них могут присутствовать «рациональные зерна», которые нужно извлечь и правильно использовать. Скажем, если в качестве идеи для расширения рынка сбыта продукции речь идет о полете на Марс, очевидна утопичность такой идеи, но в дальнейшем ее можно применить в рекламной кампании фирмы («Нашу продукцию уже заказывают даже на Марсе!»).

10. Метод сценариев предполагает разработку набора прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, возможным положительным и отрицательным последствиям и позволяет с определенной степенью достоверности выявить возможные тенденции развития событий, взаимосвязи между факторами.

Основные этапы метода: 1) руководитель составляет подробное описание задания; 2) опытному работнику поручается разработать варианты решения проблем; 3) текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения; 4) созывается совещание по обсуждению сценария: полное одобрение, внесение корректив или очевидное несогласие и переделка сценария; 5) формируется окончательный вариант сценария. Сценарий состоит из содержательной части и количественных параметров. Содержательная часть включает: историю развития объекта управления, текущую ситуацию, цель развития объекта, действующих лиц, описание психологического конфликта, перечень технических и социальных проблем, варианты решения по каждой проблеме, возможные результаты. Соотношение объема содержательной и количественной информации должно быть 70 % на 30 %. Существенное преобладание текстовой части (более 80 %) снижает доказательную ценность сценария. С другой стороны, преобладание количественной информации (более 40 %) снижает эмоциональное воздействие сценария на соответствующие уровни специалистов.^[9]

---