Файл: Разработка конкурентной стратегии предприятия ООО «РОС-АОС».pdf

Для перехода от стратегических решений, зафиксированных в принятой стратегии функционирования и развития предприятия, то есть от совокупных стратегических показателей, к оперативным мероприятиям по выполнению стратегического плана использована стратегическая карта (рис. 8). Эта карта определяет основные «узловые точки», на которые необходимо обращать внимание при оперативном (декадном, месячном, квартальном, годовом) планировании деятельности предприятия по выполнению принятой стратегии и соответствующего ей стратегического плана. Она позволяет производить декомпозицию планов предприятия с уровня финансовых показателей на уровни клиентов, процессов и сотрудников. Ведь вполне закономерно, что для того, чтобы выполнить плановые показатели на уровне финансов, необходимо достичь определенных плановых показателей на уровне клиентов, которые, в свою очередь, зависят от выполнения задач на уровне процессов. Успехов в реализации задач на уровне процессов невозможно добиться, не реализовав намеченные мероприятия по работе с человеческими ресурсами. Стратегическая карта показывает последовательность выполнения и взаимосвязь блоков различных уровней.

Рисунок 8. Стратегическая карта предприятия «РОС-АОС»^[42]

Таким образом, по результатам третьей главы работы могут быть сделаны следующие выводы.

В ходе анализа макро-, микро- и внутренней сред предприятия «РОС-АОС» был выявлен ряд возможностей и угроз внешней среды для него, а также сильных и слабых сторон самого предприятия. Предприятию рекомендованы следующие функциональные стратегии: дифференциация имеющихся продуктов; разработка новых типов продуктов; активизировать продажи в регионах; разработать АОС для отдельных регионов; усилить рекламу АОС; провести поиск дилеров; нанять новых инженеров.

Предлагаемые операционные стратегии: 1) на уровне сотрудников – нанять маркетолога, менеджеров для региональных продаж, менеджеров для разработки новых продуктов; 2) на уровне процессов – повысить эффективность продвижения; осваивать один новый регион в 6 месяцев; разработать и внедрить новые продукты; модернизировать продукт А; 3) на уровне клиентов - увеличить число новых клиентов до 10 в месяц; увеличить прибыль от реализации продукта типа А.

Заключение

Любое предприятие постоянно вынуждено приспосабливаться к усиливающейся нестабильности внешней среды и в первую очередь бороться с конкурентами, выпускающими аналогичную продукцию. Это объективно требует, чтобы каждое предприятие вырабатывало и искало свой путь развития в соответствии с требованиями рынка, то есть, чтобы быть финансово устойчивым, нужно расти, изыскивать новые формы применения капитала, новые экономически эффективные технологии производства, новые формы доведения продукции до рынка. Стратегия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей.

ООО «РОС-АОС» предлагает на рынок охранные системы для автомобилей (АОС). В 2016-2017 гг. предприятие теряло долю рынка. В настоящее время предприятие «РОС-АОС» занимает второе место по объему сбыта в натуральном выражении (по сравнению с компанией Альтоника). Лидирующие позиции по каждому типу продукта занимают различные предприятия, по типу А — предприятие «РОС-АОС», по типу В — предприятие Альтоника, а по типу С — предприятие Дельта. Положение продукта А предприятия «РОС-АОС» сопоставляется с положением продукта типа предприятия Гарант, как наиболее сильного ближайшего конкурента по данному типу продукта. Положение продукта типа В предприятия «РОС-АОС» сопоставляется с положением продукта типа В предприятия Альтоника, а положение продукта С предприятия «РОС-АОС» сопоставляется с положением продукта С предприятия Дельта.

Вывод в результате анализа по матрице БКГ очевиден: продукт типа А является для предприятия «РОС-АОС» «звездой», а продукты типов В и С — «собаками».

В ходе анализа макро-, микро- и внутренней сред предприятия «РОС-АОС» был выявлен ряд возможностей и угроз внешней среды для него, а также сильных и слабых сторон самого предприятия. Предприятию рекомендованы следующие функциональные стратегии: дифференциация имеющихся продуктов; разработка новых типов продуктов; активизировать продажи в регионах; разработать АОС для отдельных регионов; усилить рекламу АОС; открыть новые филиалы; нанять новых инженеров.

Предлагаемые операционные стратегии: 1) на уровне сотрудников – нанять маркетолога, менеджеров для региональных продаж, менеджеров для разработки новых продуктов; 2) на уровне процессов – повысить эффективность продвижения; осваивать один новый регион в 6 месяцев; разработать и внедрить новые продукты; модернизировать продукт А; 3) на уровне клиентов - увеличить число новых клиентов до 10 в месяц; увеличить прибыль от реализации продукта типа А.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб: Питер, 2010.
2. Бутко Г.П., Матюшевская С.В. Формирование стратегии развития компании на основе конкурентоспособности // Известия Уральского государственного экономического университета. 2014. № 3 (53). С. 41-48.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Магистр, 2014.
4. Гительман А. Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению. – М.: Инфра-М, 2013.
5. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – М.: Инфра-М, 2010. – С. 88.
6. Козлова Т.В. К вопросу о стратегии повышения конкурентоспособности фирмы // Традиционные национально-культурные и духовные ценности как фундамент инновационного развития России. 2015. № 1 (7). С. 40-43.
7. Корноухова Т.В. Конкурентоспособность предприятия: методы оценки, стратегии повышения // Экономика и социум. 2014. № 4-3 (13). С. 539-542.
8. Красильников А.С. Современные стратегии конкурентоспособности предприятий // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2014. № 17. С. 243-248.
9. Куликов Л. М. Основы социологии и политологии: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2011.
10. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011.
11. Мескон М. X. , Альберт М. , Основы менеджмента: Пер с англ. – М: Дело, 2011.
12. Могильницкая Г.О. Маркетинг: Учебное пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010.
13. Нечитайлова, Н.С. Маркетинговое управление организацией // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. - 2011. - № 4. - С. 30-32.
14. Попов С. Стратегический менеджмент. Актуальный курс. – М.: Юрайт, 2015.
15. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – М.: Инфра-М, 2011.
16. Стратегическое планирование / Под ред. Э. А. Уткина. – М.: ЭКМОС, 2011.
17. Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015.
18. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: Искуство разработки и реализации стратегии: учебник / А. А. Томпсон, С. Дж. Стрикленд; пер. с англ. Л. Г. Зайцева. - М.: ЮНИТИ, 2011.
19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2012.

Приложение 1

Преодоление слабых сторон для реализации

возможностей и отражения угроз

1. Бутко Г.П., Матюшевская С.В. Формирование стратегии развития компании на основе конкурентоспособности // Известия Уральского государственного экономического университета. 2014. № 3 (53). С. 41-48. ↑

2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб: Питер, 2010. – С. 45. ↑

3. Красильников А.С. Современные стратегии конкурентоспособности предприятий // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2014. № 17. С. 243-248. ↑

4. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011. – С. 101. ↑

5. Красильников А.С. Современные стратегии конкурентоспособности предприятий // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2014. № 17. С. 243-248. ↑

6. Бутко Г.П., Матюшевская С.В. Формирование стратегии развития компании на основе конкурентоспособности // Известия Уральского государственного экономического университета. 2014. № 3 (53). С. 41-48. ↑

7. Гительман А. Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению. – М.: Инфра-М, 2016. – С. 33. ↑

8. Стратегическое планирование / Под ред. Э. А. Уткина. – М.: ЭКМОС, 2011. – С. 44. ↑

9. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011. – С. 101. ↑

10. Красильников А.С. Современные стратегии конкурентоспособности предприятий // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2014. № 17. С. 243-248. ↑

11. Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб: Питер, 2010. – С. 45. ↑

12. Бутко Г.П., Матюшевская С.В. Формирование стратегии развития компании на основе конкурентоспособности // Известия Уральского государственного экономического университета. 2014. № 3 (53). С. 41-48. ↑

13. Стратегическое планирование / Под ред. Э. А. Уткина. – М.: ЭКМОС, 2011. – С. 44. ↑

14. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011. – С. 101. ↑

15. Гительман А. Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению. – М.: Инфра-М, 2016. – С. 33. ↑

16. Бутко Г.П., Матюшевская С.В. Формирование стратегии развития компании на основе конкурентоспособности // Известия Уральского государственного экономического университета. 2014. № 3 (53). С. 41-48. ↑

17. Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб: Питер, 2010. – С. 45. ↑

18. Красильников А.С. Современные стратегии конкурентоспособности предприятий // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2014. № 17. С. 243-248. ↑

19. Попов С. Стратегический менеджмент. Актуальный курс. – М.: Юрайт, 2015. – С. 108.

    ↑

20. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011. – С. 101. ↑

21. Гительман А. Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению. – М.: Инфра-М, 2016. – С. 33. ↑

22. Бутко Г.П., Матюшевская С.В. Формирование стратегии развития компании на основе конкурентоспособности // Известия Уральского государственного экономического университета. 2014. № 3 (53). С. 41-48. ↑

23. Стратегическое планирование / Под ред. Э. А. Уткина. – М.: ЭКМОС, 2011. – С. 44. ↑

24. Попов С. Стратегический менеджмент. Актуальный курс. – М.: Юрайт, 2015. – С. 108.

    ↑

25. Красильников А.С. Современные стратегии конкурентоспособности предприятий // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2014. № 17. С. 243-248. ↑

26. Попов С. Стратегический менеджмент. Актуальный курс. – М.: Юрайт, 2015. – С. 108.

    ↑

27. Бутко Г.П., Матюшевская С.В. Формирование стратегии развития компании на основе конкурентоспособности // Известия Уральского государственного экономического университета. 2014. № 3 (53). С. 41-48. ↑

28. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011. – С. 101. ↑

29. Составлено по данным отчетности предприятия. ↑

30. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

31. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

32. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

33. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

34. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

35. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

36. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

37. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

38. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

39. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

40. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

41. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

42. Разработано автором. ↑