Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (На примере системы управления персоналом в ПАО «БИНБАНК»).pdf

Программы региональный тренер получает из центрального офиса ПАО «БИНБАНК». При необходимости в его обязанности входят адаптация тренингов с учетом региональной специфики конкурентного рынка, национального менталитета клиентов и продавцов, специальных региональных акций и предложений.

Как и московские тренеры, такой сотрудник должен иметь двойное подчинение: функционально он будет подчиняться старшему тренеру головного офиса Банка, непосредственно – директору филиала ПАО «БИНБАНК». Помимо организации и проведения тренингов, в обязанности такого сотрудника могут входить полевое обучение в торговых точках, а также несложные HR-функции, такие как проведение тестирований и деловых игр при собеседовании на работу, оценка знаний сотрудников, организация корпоративных мероприятий для сотрудников розничного бизнеса.

Для того чтобы все работники ПАО «БИНБАНК» обладали достаточной квалификацией для качественного обслуживания клиентов и приносили банку максимальную прибыль, необходимо также проводить обучение и тех кредитных специалистов и сотрудников банковских отделений, которые работают в небольших городах. Условно разделив территорию Российской Федерации на несколько зон (по количеству региональных тренеров), за каждым из специалистов по обучению можно закрепить несколько городов. Командировки в близлежащие регионы гораздо экономичней, чем заказ аналогичных тренингов в головном офисе. А иногда сотрудники из соседних городов могут сами приезжать на обучение в региональные центры. Такое обучение повышает эффективность работы не только за счет получения новых знаний, но и благодаря всестороннему обмену опытом между сотрудниками.

Таким образом, осознавая возрастающее в последние годы значение профессионального обучения для успешного функционирования любой организации, ведущие банки в большинстве своем взяли на себя обновление квалификации сотрудников. Обеспечение такого обучения является одним из основных аспектов управления персоналом, а его бюджет – наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих предприятий.

Необходимо отметить, что, несмотря на разнообразие методов обучения персонала, в российских банках на данный момент не полностью задействован весь возможный их арсенал. Особое внимание выше было уделено трем методам, эффективность применения которых проверена опытом западных компаний, но, как показывает статистика, почти не применяемых в российских компаниях. Использование данных методов в системе обучения персонала ПАО «БИНБАНК» позволит не только повысить уровень мотивации сотрудников, развить таланты организации, но и положительно скажется на финансово-хозяйственных показателях деятельности организации.

3.2. Мероприятия по совершенствованию системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров в ПАО «БИНБАНК»

На основании проведенного анализа существующей системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК», были выявлены следующие ее недостатки:

• отсутствуют профили должностей для специалистов банка;
• современные методы оценки персонала практически не используются, в том числе для проведения аттестации;
• имеется негативная обратная связь между административными работниками Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» и специалистами по итогам проводимой оценки персонала;
• преобладает формальный подход к оценке персонала и возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Учитывая выявленные недостатки в системе внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК», необходимо отметить, что качество трудовых ресурсов Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» будет тем выше, чем будет больше удельный вес сотрудников, обеспечивающих особую продуктивность труда, т.е. высококвалифицированных работников с хорошей профессиональной подготовкой.

Один из путей обеспечения достаточного количества сотрудников высокой квалификации в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК», рекомендуемый к использованию его руководству - это эффективный отбор кандидатов на рабочие места (должности).

Помимо данного способа руководство Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» может использовать еще один способ.

В процессе работы в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК» происходит профессиональная целевая подготовка сотрудников по договору банка с высшими учебными заведениями. В этом случае руководством Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» учебному заведению задается определенная направленность подготовки. Тем самым руководство Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» обеспечивает необходимый уровень требований к знаниям и навыкам своих сотрудников.

Однако этого недостаточно. Со стороны руководства Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» должны разрабатываться и постоянно обновляться собственные программы систематической подготовки и переподготовки работников банка.

Разрабатываемые руководством Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития банка.

Необходимо отметить, что основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК», заключаются в следующем:

1. Руководству Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» необходимо информировать сотрудников о возможных формах обучения, о связи этого обучения с их профессиональным статусом и материальным обеспечением. Таким образом, здесь может быть достигнута мотивация дополнительного обучения.

2. Необходимо создание в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК» внутрифирменного климата, благоприятствующего стремлению сотрудников к обучению, то есть необходимо поощрение учащихся, создание хороших условий для их обучения, своевременная оценка результатов их обучения.

3. Так же крайне важно обеспечить рациональное сочетание теоретического и практического обучения.

Профессиональное обучение работников Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» может повысить человеческий капитал банка, полученный через формальное обучение или образование либо через практический опыт.

Поэтому руководству Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» следует затраты на обучение своих сотрудников рассматривать как одну из форм инвестиций поскольку от расширения инвестиций в человеческий капитал может выиграть как сам банк, так и обучаемые сотрудники.

Однако руководству Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» необходимо учесть, что эффективная переподготовка сотрудников связана с целым рядом следующих ограничений:

• курсы переподготовки сотрудников Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» не должны быть слишком продолжительными;
• с возрастом всех работников наблюдается увеличение их сопротивления к профессиональной переподготовке;
• руководству Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» не следует расширять до бесконечности количество обучающих программ.

Все это обуславливает тот факт, что любое обучение работников в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК» невозможно без определенной специализации в каком-либо направлении.

Таким образом, руководству Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» необходимо сделать четкий выбор между отдельными направлениями обучения его сотрудников.

Для определения экономической эффективности обучения персонала руководству Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» можно порекомендовать следующую методику:

• эффективность обучения оценивается на основе анализа общего результата от инвестиций в обучение сотрудников банка;
• анализ результатов реализации отдельных программ обучения.

Предлагаемая руководству Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» схема оценки результатов обучения сотрудников представлена на рисунке 5.

Рис. 5 - Оценка результатов профессионального обучения в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК»

Наряду с уровнем квалификационных характеристик трудового потенциала сотрудников в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК» можно выделить следующее: возраст работников, стаж работы в банке и стаж работы по специальности, а также уровень базового образования.

Эти характеристики образуют первую группу показателей, по которым руководство Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» может судить о трудовом потенциале Тульского филиала ПАО «БИНБАНК», а вторую группу составляют такие характеристики, как темп роста квалификации сотрудников, состояние социально-психологического климата в коллективе, степень привлечения работников банка к управлению.

Следовательно, предлагается начинать формирование трудового потенциала Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» с момента планирования численности сотрудников и профессионально-квалификационной структуры коллектива. Причем руководству Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» необходимо учитывать, что успех формирования трудового потенциала зависит как от качества планирования, так и от региональных, особенностей трудовых ресурсов, располагаемых банками.

Для руководства Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» необходимо осознать то, что особая важность правильного формирования трудового потенциала банка обусловлена экономически, т.к. существует важная связь между его параметрами и эффективностью труда.

Ниже проведем оценку экономической эффективности предложенных мероприятий для Тульского филиала ПАО «БИНБАНК».

Внедрение предложенных мероприятий в организации позволит увеличить объемы реализации кредитных продуктов, а также повысить производительность труда за счет роста объемов реализации. Рассмотрим более подробно влияние внедрения предложенных мероприятий на функционирование Тульского филиала ПАО «БИНБАНК».

Таблица 7

Затраты на внедрение инноваций в систему управления персонала Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» в 2017 г.

Внедрение мероприятий позволит увеличить прибыль от реализации кредитных продуктов и валовую прибыль в соответствии с прогнозами, представленными в таблице 8.

Таблица 8

Прирост основных показателей при внедрении мероприятий, тыс.руб.

Продолжение таблицы 8

Из представленных в таблице 8 расчетов наиболее реальный является 2 вариант:

• прирост выручки на 28696,4 тыс. руб.;
• прирост прибыли на 3760,4 тыс.руб.

На рисунке 6 представлена прогнозная динамика экономических показателей в результате внедрения мероприятий в 2017 г.

Рис. 6 - Прогнозная динамика экономических показателей в результате внедрения мероприятий в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК» в 2017 г., тыс.руб.