Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом» (Теоретические аспекты разработки регламента бизнес-процессов).pdf

Эта схема применима для описания процесса на любом уровне. В случае, если процесс является достаточно большим и сложным, и частично выполняется различными должностными лицами и сотрудниками, правильная и оптимальная организация и координация их работы имеют основополагающее значение.

III Сеть Бизнес-процессов, из которых состоит Процесс

Для того чтобы ход Процесса был организован оптимальным образом, необходимо [4, с.47]:

1. Четко определите спецификации для результатов процесса. Приоритетом в установлении требований к выходам процесса является потребитель результатов процесса. «Клиент всегда прав». В этом случае потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход процесса может быть входом другого в той же организации.

Большое значение имеет координация действий и отсутствие проблем при присоединении к процессам. Как правило, при координации внутреннего взаимодействия руководители должны определить между собой, кто? Что? Кому? и когда он передает? Одним из удобных способов документирования регулирования этого взаимодействия является хорошо известное «Положение о единицах». В стандартный модуль можно добавить раздел «Взаимодействие», добавить в этот раздел порядок взаимодействия между единицами (процессами) друг с другом и координировать действия взаимодействующих менеджеров.

При этом рекомендуется соблюдать еще три правила [9, с.75]:

Правило 1. За то, что все требования Потребителя (включая внутренние) определены и выполнены, Владелец Процесса несет ответственность и только он сам. Или его замена лица.

Правило 2. За результат Процесса (Выход) и его своевременную доставку Потребителю, Владелец Процесса несет полную ответственность. Или его замена лица.

Правило 3. Владелец Процесса несет ответственность за эффективность Процесса, и он один. Или его замена лица.

Последняя фраза о замене продиктована жизненной необходимостью выполнения требований потребителя, независимо от присутствия или отсутствия конкретных лиц на работе.

Для улучшения управляемости Процесса целесообразно разбить его на сеть бизнес-процессов. Количество бизнес-процессов также должно подчиняться закону 7±2. За выполнение каждого бизнес-процесса, также должен быть назначен ответственный из сотрудников подразделения. Пример такого разбиения приведен на рис. 4. Пример распределения и закрепления ответственности в матричной форме на рис. 5.

Буквы в Матрице ответственности означают следующее [7, с.62]:

О – ответственный за проведение и результат данного бизнес-процесса (работы, функции).

У – участвует в проведении данного бизнес-процесса (работы, функции).

И – получает информацию о результатах и/или ходе данного бизнес-процесса (работы, функции).

Правило 4. В каждой строке матрицы может быть только одна буква O, то есть для каждой работы можно назвать только одного человека. Буквы U и I могут отличаться или не совпадать вообще, но, как правило, мастер процессов должен участвовать или получать информацию обо всех бизнес-процессах. Обязанности, заложенные в матрицу, должны быть включены в должностную инструкцию этого сотрудника.

Пример 3. Из матрицы рис. 5 ответственность бизнес-процессов BP2, BP6 и участие в выполнении бизнес-процессов BP5, BP7 и обучение персонала должны быть перенесены в должностную инструкцию «главного специалиста».

Рис. 4 Декомпозиция Процесса в сеть бизнес-процессов

Данный процесс выполняют 5 сотрудников во главе с Хозяином Процесса [5, с.91]:

Х – Хозяин Процесса,

Г/с – главный специалист;

С – специалист;

и1 – исполнитель 1;

и2 – исполнитель 2.

Рис. 5. Матрица ответственности по Процессу N

1.2 Этапы разработки регламента процесса

Регламент – это важнейший нормативный документ, который определяет порядок работ, выполняемых сотрудниками организации для достижения определенных результатов, он описывает взаимодействие между структурными подразделениями или организациями [13, с.82].

Разработкой регламента называют процесс документирования порядка и условий проведения работ, а также требований к входам и выходам процесса, его ресурсам и управлению. Зачастую дополнительно к разработке регламента относят документирование механизмов управления жизненным циклом самого документа.

Еще перед началом обследования необходимо определиться, какой регламент мы хотим создать, каковы будут его характеристики [10, с.75]:

1. Наименование регламентируемого процесса. Какую зону в него включить и как назвать? Ответ на этот вопрос очень важен, здесь очерчивается зона, которую мы собираемся регламентировать.

2. Точка зрения регулируемого процесса. Фактически, вы должны признать, что процесс получения денег от кассы банка клиенту и кассиру выглядит совершенно иначе. Итак, определив точку зрения, мы четко определим потребителя, - который будет использовать будущие правила.

3. Степень детализации процесса (и регламент). Необходимо найти золотую середину, чтобы в правилах содержались четкие и четко воспринимаемые требования к рабочему набору, и в то же время они не подавляли пользователя незначительными деталями.

4. Также необходимо определить сотрудника, ответственного за процесс и его результаты. Именно этот сотрудник будет продолжать следить за появлением отклонений от жизненного процесса в отношении актерского состава, представленного в правилах. Вы также должны инициировать процедуру пересмотра и обновления правил.

2 Разработка регламента процесса «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

2.1 Описание предметной области

ООО «Цифроград» – это крупная розничная сеть салонов связи, работающие под франчайзинговыми марками «Беталинк» и «Телесота».

Сегодня компания активно расширяется и вступает в новый этап развития. Открываются новые специализированные салоны связи, основной упор которых делается на расширение спектра услуг и повышение качества обслуживания клиентов. Основной ценностью и основным ресурсом компании является ее кадровый потенциал. Большое значение придается обучению и развитию сотрудников. Наряду с практическим опытом, консультанты по продажам розничной сети Telesota постоянно проходят профессиональное обучение и обязаны участвовать в семинарах и тренингах по искусству продаж и коммуникационным технологиям с покупателями.

Таким образом, отдел персонала играет огромную роль в развитии компании.

Структура отдела представлена на рисунке 6.

Рис. 6. Организационная структура отдела персонала ООО «Цифроград»

Процесс управления персоналом состоит из таких ключевых моментов, как:

планирование кадрового состава и учет кадров;
анализ кадрового состава и его развитие и оценка.

Процесс определения неудовлетворенных потребностей в персонале осуществляется путем анализа штатного расписания. Если такая необходимость существует, то происходит процесс разработки требований к идеальному сотруднику для данного места. Результатом этого процесса является описание работы. После разработки требований необходимо определить источник занятости: внешнюю или внутреннюю.

При отборе персонала данные о сотрудниках и кандидатах поступают из внешней среды в виде резюме и анкет, которые в свою очередь фиксируются в программе. Когда процесс отбора завершен, начинается процесс отбора персонала, где на вход поступают результаты анализа, полученные на предыдущем этапе, а также рекомендации для кандидатов на вакантную должность.

Сам процесс найма представляет собой прямое документирование взаимоотношений между работодателем и работником на основании ТЗ Российской Федерации. После того, как все документы были выполнены, сотрудник корректирует, когда был выполнен внешний найм, и вторичный, когда произошла передача персонала. Процесс корректировки происходит после найма сотрудника. Если на входе есть список нарушений, сотрудник освобождается с соответствующим выпуском - приказом об увольнении, этот факт также отмечается в справочнике.

В процессе оценки потенциала работника на входе выполняются упражнения, имитирующие ключевые моменты оцениваемой деятельности. В зависимости от результатов оценки работника можно перевести в другое структурное подразделение и отправить на дальнейшее обучение. Эта оценка также помогает менеджеру создать план обучения и развития, учебные материалы и инструкции.

Процесс квалификационного тестирования на входе оценивается независимым специалистом, но на выходе, как и в предыдущем процессе, единственное отличие состоит в том, что результаты этого процесса влияют на заработную плату / премию работника, если результаты отрицательные, работник может быть уволенным.

Процесс аттестации осуществляется на основании таких документов, как:

приказ о проведении аттестации
бланк самооценки
бланк предварительной оценки
аттестационный лист
лист оценки стажера (для стажеров).

На выходе имеем все те же документы. Но в виду того, что предыдущие процессы не относятся к стажерам (в отличии от аттестации), на выходе появляется еще один документ – направление для прохождения стажировки.

2.1 Владелец процесса, выходы и входы процесса

Владелец процесса - начальник отдела кадров.

Первым въездным документом является трудовой договор. Определяет все условия работы персонала.

Второй входной документ - это график работы сотрудников. На основании списка оказанных услуг (видов работ) создается список сотрудников, их выполняющих. Расписание сотрудников создается на основе этого списка и списка сотрудников.

Все вышеперечисленное регулируется уставными документами компании. Благодаря этому мы узнаем, как создается и создается исходная документация и как регулируются отношения с сотрудниками.

Выходная документация - сертификаты, платежные ведомости.

Ресурсы процесса

Основными ресурсами для реализации процесса управления являются:

персонал (корпоративный персонал);
Финансовые ресурсы (стоимость создания автоматизированной системы);
Оборудование.

Схемы управления процессов, схемы подпроцессов

Контекстная диаграмма деятельности отдела персонала ООО «Цифроград» представлена на рисунке 7.

Рис.7. Контекстная диаграмма [3, с.29]

Декомпозиция контекстной диаграммы представлена на рисунке 8.

Рис.8. IDEF0 Управление персоналом

Рис.9. Организация работы сотрудников

В процессе оценки потенциала сотрудника на входе выполняются упражнения, имитирующие основные моменты оцениваемой деятельности. В зависимости от результатов оценки работник может быть переведен в другое структурное подразделение, направлено на дальнейшее обучение. Эта оценка также помогает менеджеру разработать план обучения и развития, а также учебные пособия и инструкции.

Процесс аттестации осуществляется на основании таких документов, как: