Файл: Формирование компетентностного портрета современного менеджера (Требования, предъявляемые к современным менеджерам).pdf

Для разработки набора компетенций в соответствии выполняемой роли необходимо рассмотреть следующие вопросы:

1. Типы и роли менеджера по персоналу.

2. Ролевая постановка.

3.Стейкхолдеров в системе факторов формирования ролевых компетенций.

4. Виды компетенций.

Рассмотрим типы и роли менеджеров по персоналу для определения факторов формирования ролевых компетенций (рис.1.1).

Рисунок 1.1. Модель компетенций менеджера «20 граней»

Тип специалиста по менеджменту персонала определяется:

- уровнем должности (HR-директор, директор по персоналу, менеджер по персоналу) с соответствующей сложности работ и ответственностью;

- направлениям (функциями) по управлению персоналом:

- менеджер по отбору персонала - рекрутер;

- менеджер по обучению и развитию;

- менеджер по мотивации;

- менеджер по компенсациям и льготам;

- специалист по работе над проектами;

- специалист по кадровому делопроизводству и др.

Занимая определенную должность, специалист по менеджменту персонала играет ту или иную роль в организации. Поэтому необходимо выделять роль работника от его должности, предусматривающей выполнения перечня обязанностей. Должностная инструкция - это всего лишь сценарий, а роль – это то, как сценарий воплощается в жизнь [7, c. 12]..

В пределах каждой функции по управлению персоналом или должности можно выделить различные способы выполнения профессиональных действий (обязанностей), предусмотренных должностной инструкцией, которые рассматриваются как различные роли соответствующего типа менеджера по персоналу. Если в должностной инструкции для определенного типа специалиста по менеджменту персонала прописано, что он должен выполнять, то роль отражает реально и как выполняет работник. Реально выполняет - означает расширение, сокращение или изменение должностных обязанностей, а как - способ, метод их выполнения.

- стейкхолдерами;

- должностными обязанностями;

- кадровой стратегией

- типом корпоративной культуры;

- организационной моделью управления персоналом;

- делегированием полномочий линейным и функциональным руководителям;

- применением современных информационных технологий;

- личными качествами и свойствами специалиста по управлению персоналом.

Рассмотрим стейкхолдеров в системе факторов формирования ролевых компетенций менеджера по персоналу.

Теория стейкхолдеров появилась относительно недавно, однако уже подтвердила свою жизнеспособность. Согласно ей все группы или индивиды, которые, так или иначе, влияют на деятельность организации, называются ее стейкхолдерами.

---

Концепция стейкхолдеров, формирующих как экономическое, так и человеческое, психологическое окружение бизнеса или отдельного проекта, настолько важна, что известный специалист в области управления Роберт Фримен определяет ключевую и единую цель любой организации как достижение баланса интересов стейкхолдеров [3].

Понятие стейкхолдеров (Stakeholder), которое существенно шире, иногда путают с понятием акционер (Stockholder). К основным группам стейкхолдеров относятся следующие:

- акционеры и инвесторы;

- менеджеры и высшее руководство компании;

- персонал компании;

- партнеры и поставщики;

- покупатели и клиенты;

- конкуренты и тому подобное.

В процессе анализа стейкхолдеров важно выяснить, как они влияют на организацию и которые имеют интересы. Следующей функцией после анализа стейкхолдеров является управление стейкхолдерами, которое включает следующие инструменты: переговоры, контакты и другие коммуникации с стейкхолдерами.

Таким образом, играя свою роль, менеджер по персоналу существует не в изоляции. Он взаимодействует с стейкхолдерами (коллегами по организации и людьми за ее пределами), которые являются членами группы или так называемой ролевой постановки (рис. 1.2.).

Рисунок 1.2. Портрет современного менеджера

Быть интегратором в управлении персоналом означает уметь оказывать методическую помощь линейным руководителям при решении ими кадровых вопросов. Лица, отвечающие за управления персоналом, должны быть способными удовлетворять потребности своих внутренних и внешних клиентов. Не менее важным является умение действовать одновременно в плоскости индивидуальных контактов на уровне коллективов, групп работников, бизнес подразделений и организаций в целом, а также в более сложных системах;

4) внутренний советник. Компетентные специалисты предлагают услуги для других подразделений (Субъектов), которые принимают участие в процессе управления персоналом. Используя свои знания и предоставляя методическую услугу для линейных руководителей, специалисты по управлению персоналом способствуют успешному достижению целей, которые определяют кадровую стратегию. Услуги предоставляются как в форме советов при найме, перемещении, оценке, вознаграждении, учебе или увольнении работников, так и путем активного участия в разработке и реализации новых проектов, охватывающих проблемы управления персоналом. Специалист по управлению персоналом должен при необходимости привлекать определенные образовательные, консультационные услуги извне;

---

5) инициатор изменений. Эта роль является новой для специалистов по управлению персоналом. Она предусматривает активное участие менеджеров по персоналу в формировании культуры организации. Для этого они должны быть компетентными в существующих концепциях корпоративной культуры, постоянно анализировать уровень культуры собственной организации, исследовать характер необходимых изменений в ней, вводить новые элементы;

6) эксперт по проблемам глобализации. Менеджеры по персоналу должны осознавать сущность глобализации, адаптировать стратегию и процессы управления персоналом требованиям глобального рынка и локальных рынков труда, обеспечивать организацию работниками, имеют глобальные компетенции и могут эффективно их использовать. Наличие в организации компетентных в глобальных процессах менеджеров по персоналу становится одним из важных факторов ее успешного функционирования в глобализированном мире.

Корпоративные компетенции являются общими для всего персонала. Через кастомизацию (Приспособление корпоративной модели компетенций модели компетенций для должности) определяется вклад каждого работника в выполнение стратегических задач и перечень его социально-личностных компетенций. Так, для реализации миссии, цели, стратегии развития организации разрабатываются стратегические (ключевые) компетенции, обеспечивают неповторимость организации и ее конкурентные преимущества на отечественном и мировом рынках (способности по овладению уникальными технологиями, методами, приемами выполнения профессиональной деятельности, которые являются лучшими, чем у конкурентов).

Стандарты корпоративной культуры определяют социально-личностные (общекультурные и надпрофессиональные) компетенции.

Общекультурные компетенции разрабатываются на основе кодекса корпоративной этики, установленных норм нравственного поведения, ценностей компании. В этом контексте формирования социально-личностных компетенций является самым сложным для работника, так как это связано с его установками, стереотипами, ценностными ориентирами, которые закладывались в процессе его воспитания.

Формирование способности к культурной идентификации работника в организации будет свидетельствовать об отождествлении личных целей, потребностей, ценностей с корпоративными, о преданности компании.

Это является главным условием эффективного применения корпоративной модели компетенций для достижения конкурентных преимуществ организации.

---

Надпрофессиональные компетенции определяются ценностями организации и типом корпоративной культуры.

Ценности выступают набором прямых требований и ожиданий компании от работников, независимо от их должности и места в структуре организации. Именно поэтому на основе ценностей формулируются надпрофессиональные компетенции. Например, если одна из ценностей компании - «Инновации», то надпрофессиональных компетенцией является способность к инновативности (генерирование идей и применение новых технологий в работе).

На уровне должности представлены профессиональные компетенции (функциональные и ролевые).

Функциональные компетенции - это требования должности к работнику, обусловленные функциями и действиями на рабочем месте и определяются профессиональным стандартом.

Ролевые компетенции, как было уже отмечено, формируются под влиянием факторов внешней и внутренней среды, и является способностями менеджера по персоналу эффективно действовать в соответствии выполняемой роли.

Сама роль, как рассматривалось выше отражает расширение, сокращение или изменение должностных обязанностей, а также способ их выполнения. Поэтому ролевые компетенции является составной частью профессиональных компетенций. Так, выполняя роль бизнес-партнера, стратега, менеджер по персоналу должен продемонстрировать топ-менеджерам способности по разработке стратегии развития организации, определение ее ключевых задач. Формирование этой ролевой компетенции происходит одновременно с делегированием традиционных полномочий менеджера линейным и функциональным руководителям.

Обобщая вышеизложенное, для определения видов компетенций, которые формируются в профессиональной деятельности менеджера по персоналу, предлагается их классификация по следующим признакам:

1. По уровню управления компетенциями:

- корпоративные (уровень организации);

- профессиональные (уровень должности, рабочего места).

2. По целевому назначению:

- стратегические (ключевые)

- социально-личностные (общекультурные, надпрофессиональные)

- ролевые;

- функциональные.

3. Проявлением:

- имеющиеся (продемонстрированы во время выполнения профессиональной деятельности);

- латентные (потенциально существуют у работника, но скрытые и даже неизвестные ему, пока нет необходимости их применения в определенных видах деятельности. Поэтому латентные компетенции является составляющей человеческого потенциала. Если латентные компетенции не востребованы на рынке труда, они не развиваются и теряются. Реализация латентных компетенций и их переход с человеческого потенциала в человеческий капитал возможен в условиях потребности в их применении, а также измеряемости и документального подтверждения их сформированности).

---

4. По уровню развития:

- пороговые (обеспечивают минимально необходимые требования для выполнения работы на уровне стандартов поведения)

- дифференцированные (выделяют профессионалов, выдающихся работников по оригинальности и высоким уровнем выполнения работы).

1.3. Функциональная и отраслевая специфика в управленческой деятельности

В последнее время роль HR-менеджера в компаниях претерпевает существенные изменения. На сегодня, менеджер по персоналу должен быть лидером, который принимает активное участие в развитии организации. Руководители прогрессивных компаний хотят видеть в HR-менеджере надежного и компетентного партнера, способного профессионально и качественно решать задачи компании. Еще до недавнего времени во многих компаниях HR-отдел обеспечивал выполнение стандартных функций: рекрутинг, адаптация, мотивация, развитие и оценка персонала, кадровое делопроизводство, то есть приоритетными задачами HR-менеджеров были - найти, научить и удержать персонал.

Но, на современном этапе, исходя из постоянных изменений экономических условий, все большее количество компаний хотят получить от HR-менеджера поддержку и инициативу не только на функциональном уровне, но и на уровне стратегического управления бизнесом. Современные HR-менеджеры должны участвовать вместе с высшим руководством в создании внутрифирменной политики управления персоналом, воплощении в жизнь инновационных идей, разработке мотивационных систем, разрешении трудовых споров и конфликтов. От их деятельности зависит оптимизация организационной структуры предприятия, своевременное распознавание основных угроз успешной реализации организационных изменений, использования новых методов и технологий работы с персоналом.

Сегодня основной ролью менеджеров отдела HR является развитие кадрового потенциала, содействие разностороннему, профессиональному вкладу персонала в достижение общих целей организации. Ранее интересы персонала преобладали над интересами потребителей и поставщиков, которые были вынуждены мириться с этим. Отношения менеджеров со своими подчиненными базировались скорее на чувстве страха перед ними, чем на чувстве уважения к профессиональным знаниям или ноу-хау. В наши дни ситуация изменилась. Акценты сместились на потребности потребителей. Полем битвы выступает внешний рынок - конкурентный рынок, а не внутренние взаимоотношения персонала. Это изменение приоритетов приводит и к изменению роли HR-менеджеров: отныне и впредь они должны сосредотачиваться на постоянном желании обеспечивать, развивать, обучать и мотивировать персонал в его действиях на благо организации.

---