Файл: «Жизненный цикл организации и управление организацией». ..pdf

Если деятельность организации напрямую зависит от клиентов, то в момент их полного отказа от ее услуг может наступить смерть организации. Наступление этапа смерти для нее может быть на какое-то время отсрочено, если организация производит какой-то монопольный продукт или имеет поддержку государства.

Осуществляется сложная система контроля над текущей деятельностью фирмы, которая требует от сотрудников соблюдения набора определенных правил и процедур, но при этом эффективность труда не наблюдается.

Заключительный этап - смерть. Смерть организации наступает с того момента, когда потребители массово прекращают покупать данный товар или пользоваться услугами фирмы. Смерть может быть отсрочена, если компания имеет монополию на данную продукцию или ее поддерживает правительство cтраны. Но постепенно степень бюрократизации будет увеличиваться и в один момент фирма прекратит свое существование.

На практике модель и теория Ицхака Адизеса позволяют спрогнозировать развитие дел фирмы, а также выявить ее критические точки.

Разные авторы делают акцент на различном наборе уникальных характеристик каждой стадии их моделей. Однако, независимо от количества стадий, в выводах исследователей есть общее. Во первых, последовательность стадий является закономерной. Во вторых, каждая стадия — следствие предыдущей, и вернуться назад не очень просто. В третьих, все модели рассматривают довольно широкий спектр организационных характеристик и переменных.

Эмпирическое исследование стадий роста высокотехнологичных организаций.

В статье С. Хэнкса, К. Уотсона, Э. Янсена и Г. Чандлера «Уточнение структуры жизненного цикла: таксономическое исследование конфигураций стадий роста в высокотехнологичных организациях» является одной из наиболее цитируемых в литературных обзорах исследований, посвященных концепции ЖЦО.

Статья представляет значительный интерес для российской научной аудитории по двум причинам. Во первых, авторы провели один из наиболее подробных анализов теории жизненного цикла организации, сопоставив десять моделей ЖЦО с точки зрения количества стадий и характеристик каждой стадии.

Несмотря на то что статья была опубликована в 1993 г., ничего подобного в более поздних исследованиях выполнено не было. По сути, авторам удалось обобщить всю имеющуюся литературу и разработанные к тому времени модели. Несомненной их заслугой является также прием, который они используют для сравнительного анализа десяти моделей, — создание обобщенной модели ЖЦО для выделения общих, повторяющихся характеристик и особенностей каждой модели.

Во вторых, в статье была представлена уникальная методология проведения эмпирических исследований, которая продемонстрирована на примере 126 компаний из высокотехнологичных отраслей.

Уникальность методологии заключается в том, что она позволяет не только выделить определенное количество стадий в жизненном цикле организации, но и проверить обоснованность самой концепции ЖЦО.

Основным вкладом авторов данной статьи в развитие теории жизненного цикла организаций является разработанная методология эмпирического исследования, которая дает возможность протестировать гипотезу о существовании закономерностей в развитии организации в виде предсказуемой модели ЖЦО.

В работе выделены восемь специфических переменных организационной среды, которые, изменяясь с течением времени, являются индикаторами перехода организации с одной стадии на другую.

В результате анализа эмпирических данных была разработана модель ЖЦО для высокотехнологичных фирм, включающая в себя четыре стадии развития. Представляется, что данная статья заслуживает внимания со стороны российских исследователей не только по вышеуказанным причинам.

Это — классический образец научной статьи, содержащей эмпирическое исследование и включающей все необходимые элементы. Кроме того, предложенная методология может быть использована для проведения аналогичных исследований на российских материалах.

Теория заинтересованных сторон с точки зрения жизненного цикла организации

Статья И. Джавахара и Г. МакЛафлина [27]«К дескриптивной теории заинтересованных сторон: подход с точки зрения жизненного цикла организации» относится к более многочисленному направлению в теории ЖЦО — использованию концепции для анализа конкретного феномена в жизни организации. Например, уже упоминавшееся исследование приоритетов топ менеджеров на разных стадиях жизненного цикла, изучение специфики распределения власти в зависимости от стадии ЖЦО, изменение политик и стратегии на протяжении жизненного цикла организации. Обычная логика подобных исследований такова: авторы берут за основу существующую модель ЖЦО (в большинстве случаев четырех или пятиэтапную), описывают выбранную организационную проблему или характеристику и затем анализируют процесс изменений этой проблемы по мере движения организации по стадиям жизненного цикла.

В статье предпринята довольно удачная попытка создания дескриптивной теории стейкхолдеров на основе теоретических знаний и результатов эмпирических исследований по теории ресурсной зависимости, теории перспектив и моделей жизненного цикла организации. Представленная теория позволяет увидеть, что на любой стадии ЖЦО одни заинтересованные стороны будут важнее других благодаря своей возможности удовлетворять основные потребности организации и на разных стадиях ЖЦО компания должна использовать разные стратегии взаимодействия с каждой отдельной заинтересованной стороной. Статья является в большей степени постановочной, так как четыре выдвинутые гипотезы относительно принятия решений и стратегии взаимодействия организации с заинтересованными сторонами на разных стадиях жизненного цикла не проверены эмпирически.

В то же время авторы довольно подробно описывают методологию эмпирической проверки теоретических предположений. Указанная методология позволяет не только определить стадию ЖЦО, но и измерить восприятие угроз и решений о распределении ресурсов, которым обладают лица,

принимающие эти решения, и распознать стратегии, которые применяются при взаимодействии с заинтересованными сторонами. Данная статья, безусловно, является актуальной с точки зрения современной теории и практики менеджмента и вносит существенный вклад в теорию заинтересованных лиц, так как объясняет изменения значимости заинтересованных сторон для организации по мере ее развития и расширяет границы современного представления о стратегии управления заинтересованными сторонами.

1.4 Организационная структура: понятие и функции

Организационную структуру можно определить, как совокупность всех существующих подразделений компании, которые функционируют согласно иерархической принадлежности и взаимосвязей между ними[13]. Каждой организации необходима структура, которая сможет грамотно выстроить ход работы всех ее звеньев и обеспечить нормальное функционирование фирмы.

Основными составляющими структуры являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами могут выступать как отдельные работники (например, руководители, специалисты), так и органы аппарата управления, в которых занято некоторое количество людей, которые выполняют конкретные функциональные обязанности.

В процессе изучения формальных структур компании было выявлено два типа разделения труда: вертикальный и горизонтальный. Они необходимы для построения иерархичности системы управления, где на каждом уровне преследуются свои собственные цели. Первый тип дает представление о системе власти компании, согласно которой происходит разделение полномочий и ответственности между руководством различных уровней. Второй тип определяет степень разделения труда между отдельными структурными единицами фирмы[14].

Организационную структуру невозможно отделить от предприятия, поскольку она выполняет немаловажные функции. Первой из них является разделение труда, которое обеспечивает эффективную деятельность фирмы. Вторая устанавливает область ответственности руководств звеньев организации. Третья функция заключается в реализации бизнес-процессов, которые разрабатывает потребительские ценности фирмы. Следующая функция характеризуется обеспечением эффективности принятия решений компании и т. д.

Организационная структура - явление динамичное. Её трансформация зависит как от внутренних, так и внешних факторов. Основными переменными внутренних факторов выступают цели, задачи, технологии, люди. Цель - это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремиться достичь компания. Задачей является предписанная работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и заранее оговорённые сроки. Необходимо отметить тот факт, что задачи предписываются конкретной должности, а не самому сотруднику.

Технологии - это средство, которое преобразует различные материалы, сырье, энергию, информацию в необходимый конечный продукт. Последние два параметра имеют взаимосвязь, поскольку выполнение задачи включает использование технологий. Люди - центральный, главный элемент в любой организации.

Внешние факторы можно разделить на макросреду и микросреду. В первую входят экономическая, социальная, юридическая, демографическая политическая, научно-техническая, экологическая, социально-психологическая, организационная, психологическая, социо- и кросс культурные среды, во вторую - поставщики, поставщики наёмных работников потребители, конкуренты, посредники[15].

Поставщиками следует называть хозяйствующих субъектов, которые имеют ресурсы, необходимые для эффективной деятельности компании.

Конкуренты - юридические или физические лица, которые соперничают на определенном рынке и способные удовлетворить одинаковые потребности потенциальной клиентской базы. Посредниками выступают хозяйствующие субъекты, которые способны продвигать, распространять и сбывать товар конкретной фирмы. Поставщики наемных работников - это кадровые агентства.

К структуре предъявляется огромное количество требований, которое показывает важность этого элемента для менеджмента. С учетом ее необходимости, можно выделить следующие основные принципы ее построения:

1. Организационная структура обязательно должна демонстрировать основные цели и задачи предприятия и подчиняться производственному процессу и его потребностям.

2. Необходимо соблюдать разделение труда между аппаратом управления и отдельными сотрудниками на оптимальном уровне.

3. Выработка организационной структуры должна согласовываться с определением полномочий и ответственности каждого отдельного члена организации и аппарата управления, с системой как вертикальных, так и горизонтальных связей.

4. Необходимо установить баланс, с одной стороны, между функциями и обязанностями, и с другой стороны, между полномочиями и ответственностью.

5. Организационная структура управления должна являться адекватной социально-культурной средой, которая воздействует на принятие решений по поводу определения уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, самостоятельности и масштабов контроля руководства различных уровней.

Помимо принципов формирования организационных структур, существуют также и определенные задачи, которые необходимо решать в процессе создания организационной структуры:

1. Выявление основных факторов внешней и внутренней среды предприятия или их совокупности, влияющих на эффективность деятельности и достижения поставленных целей, определение их состава и соответствия стадиям развития предприятия.

2. Оценка и обеспечение уровня готовности технологических процессов и других составляющих внутренней среды предприятия к применению при реализации миссии предприятия.

3. Синтез интегрированной системы - формирование оптимальной последовательности пользования или сочетания различных моделей организационного управления с учетом анализа внешних и внутренних факторов предприятия, стадий жизненного цикла.

Организационная структура - неотъемлемое составляющее любого предприятия, который определяет отношения, связи как внутри, так и за пределами организации. Необходимо отметить тот факт, что само предприятие задает возможную корректировку организационной структуры.

Огромное разнообразие компаний предопределяют множественность подходов к построению структуры. Эти подходы различаются в организациях государственных и коммерческих, малых, крупных, средних, находящихся на разных фазах своего развития, имеющих различный уровень разделения труда. Организационная структура мелких предприятий менее сложна по сравнению с крупными. В первом случае, все функции управления зачастую сосредоточены в руках одного-двух членов организации, где соответственно нет нужды для создания специализированных звеньев (например, по управлению персоналом, финансами и т.д.).

Более того, необходимо обратить внимание на то, что структура управления связана с фазами жизненного цикла, о чем часто забывают специалисты, которые занимаются проектированием и совершенствованием организационных структур.

1.5 Организационные структуры в концепции И. Адизеса