Файл: Переманивание наиболее ценных сотрудников (Теоретические аспекты гарантирования кадровой безопасности как составляющей экономической безопасности предприятия).pdf

Административные методыоснованы на использовании нормативно установленных ме­тодов наказания и поощрения. Используются только в формальных организациях и формаль­ных отношениях. Недостатки метода: отсутст­вие гибкости, ограниченный набор инструмен­тов воздействия на работника, высокая инерт­ность и субъективизм.

Социально-психологические методы ос­нованы на системе ценностей, закрепленных в нормах корпоративной культуры организации и моральные нормы общества. Используются для формирования избирательной трудовой моти­вации для отдельных категорий работников. Эффективны в организациях с неформальными отношениями между сотрудниками.

В целяхповышения трудовой активности работников и, как следствие,качественных па­раметров управленческой деятельностиоргани- зации, менеджменту необходимо разработать специальнуюпрограмму стимулирующих пер­соналвоздействий, учитывающую особенности и условия ведения бизнеса. [15, С. 56] В данной про­грамме целесообразно отразить целую систему стимулов, включающую материальное, немате­риальное и моральное стимулирование.

Таким образом, в целях ведения эффектив­ной кадровой политики и минимизации кадровых рисков, влияющих на экономическую безопас­ность организации в целом, необходимо:

определить оптимальное сочетание моти­вационно-стимулирующих воздействий для обеспечения потребности работников в безопас­ности, и закрепить их в трудовых договорах;

выработать единые требования к работ­нику в отношении обеспечения экономической безопасности и пакета предоставляемых ему льгот и привилегий;

проводить постоянную оценку степени удовлетворения потребностей работника в безопасности, выявлять его интересы.

Следует отметить, особые условия возникающие при кризисе на предприятии. Данные условия налагают свой отпечаток на профилактику риска переманивания сотрудников

При обеспечении кадровой безопасности в условиях кризиса, прежде всего, необходимо учесть возможность возникновения негативного отношения части персонала к предприятию, связанного с:

• недоверием к устойчивости предприятия на рынке, что может отразиться на текучести кадров;
• сопротивлением изменениям на предприятии, связанным с принятием антикризисных

мер;

• ожиданиями ухудшения своего материального благосостояния и заморозки карьерного роста.

Для эффективной работы с персоналом в условиях кризиса ключевой является система мер, обеспечивающая результативное освоение организационных изменений. Основная цель при этом — сохранить лояльность персонала к предприятию

Все меры по обеспечению кадровой безопасности в условиях кризиса мы предлагаем сгруппировать по нескольким направлениям.

1. Оптимизация численности персонала.

• формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программы антикризисного управления;
• сокращение всех уровней управления;
• создание кадрового резерва;
• выявление и закрепление работников, проявляющих лидерские качества и способных оказать положительное влияние на коллег;
• ориентация на профессиональное ядро персонала, обеспечивающего стратегические преимущества предприятию на рынке;
• децентрализация управления и передача максимума полномочий надежным с точки зрения КБ топ-менеджерам.

Довольно часто, задумываясь о сокращении персонала, руководство компаний начинает этот процесс с подразделений маркетинга, информационных и инженерно­технических служб, что еще больше ставит под удар кадровую безопасность в условиях кризиса. Происходит это потому, что администрация, как правило, не видит четкой связи между деятельностью таких структур и теми ценностями, которые создаются на предприятии и приносят конкретную прибыль. Между тем, именно в сложные для предприятия периоды вероятны ситуации возникновения угроз кадровой безопасности со стороны работников предприятия, имеющих повышенный рискогенный потенциал. К таким личностям относят гипер- и психостеников, творческих и асоциальных людей, криминально-мотивированных личностей [3].

Следует отметить, что использование такого непопулярного метода, как сокращение персонала не всегда означает полное прекращение найма работников. Часто задачей, направленной на обеспечение кадровой безопасности, является совершенствование качественных характеристик персонала, что может быть неосуществимо без притока новых высококвалифицированных работников. Кроме того, наем новых сотрудников может оказать пользу в плане привнесения новых идей, ломки имеющихся стереотипов, что поспособствует выводу предприятия на новый виток развития.

«Так, например, в Германии, при проведении санации предприятия, смена менеджеров, особенно занимающих ведущую роль в органах управления, считается обязательной. Считается, что старые управленческие структуры не в состоянии осознать ошибочность проводимого курса и радикально изменить его» [5].

1. Обеспечение адаптации работников к внешним и внутренним условиям функционирования предприятия в условиях кризиса:

• использование личностных и персональных характеристик персонала при разработке антикризисных мероприятий;
• создание эффективной системы внутрифирменной коммуникации по всем вопросам, связанным с будущими изменениями, с целью недопущения паники и возникновения неоправданных слухов;
• обеспечение обратной связи с работниками;
• снижение социально-психологической напряженности в коллективе путем проведения прозрачной и открытой антикризисной политики;
• обеспечение психологической готовности работников к принятию нововведений посредством осознания их производственной и экономической необходимости.

1. Разработка и внедрение антикризисной корпоративной культуры предприятия:

• увеличение частоты проведения собраний и совещаний с целью сокращения социальной дистанции с коллективом;
• создание новых корпоративных слоганов и символики, направленных на поддержание боевого духа сотрудников;
• финансирование различных внерабочих мероприятий, проведение которых стало традиционным на данном предприятии; отсутствие новогоднего корпоративного банкета может породить негативные слухи и стабилизировать коллектив больше, чем сокращение заработной платы.

Для того, чтобы перечисленные выше методы действительно эффективно заработали, часто бывает необходимо сформировать антикризисную команду, способную осуществлять взаимодействие со всеми подразделениями предприятия. Это может быть небольшая по численности группа профессиональных управляющих, выполняющая все функции антикризисного управления, а может быть несколько оперативных групп, каждая из которых будет выполнять определенные функции. Например, одна группа может взять на себя контроль за морально-психологическим климатом в коллективе и решение социальных проблем, другая — осуществлять оперативное управление производственными процессами, третья — заниматься аналитическими исследованиями, планированием и прогнозированием, четвертая — выявлять инновации и внедрять новые технологии и т. п. Выбор в пользу того или иного варианта функционирования антикризисной команды должен осуществляться руководством с учетом как внутренних, так и внешних факторов. [3, С. 78]

Таким образом, реализация вышерассмотренных антикризисных мероприятий поможет избежать увеличения текучести кадров, сохранить уровень кадровой безопасности на предкризисном уровне, а также закрепит ключевых сотрудников на предприятии.

Также необходимо помнить, что в процессе обеспечения кадровой безопасности в условиях экономического кризиса руководители должны наладить тесное взаимодействие с такими структурами, как профсоюзы, центры занятости, учебные центры. Особое внимание надо обратить на неукоснительное соблюдение требований трудового законодательства, как в отношении увольняемых работников, так и тех, кто продолжает работать на предприятии. Правовые нарушения со стороны руководства способны повлечь за собой дополнительные негативные психологические последствия кризиса: состояние страха, гнева, тревоги, что также способно увеличить риски угроз кадровой безопасности.

Эффективным методом профилактики угрозы переманивания наиболее ценных кадров кредитной организации является устранение типовых причин недовольства сотрудников, чем обычно и пользуются конкуренты. К наиболее распространенным причинам относятся:

- неудовлетворенность экономическими и социальными условиями найма;

- отсутствие перспектив профессионального и карьерного роста;

- неудовлетворенность общим состоянием психологического климата;

- неудовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем (чаще всего - из-за отсутствия у него необходимых личностных качеств, реже - в силу объективной психологической несовместимости);

- неудовлетворенность отношениями с коллегами по работе.

Ранжирование перечисленных выше причин по вероятности их практической реализации зависит прежде всего от возрастной или квалификационной категории, к которой принадлежит конкретный сотрудник (например, для граждан предпенсионного возраста приоритетное значение имеют высокая зарплата и социальный пакет, для молодых специалистов - перспективы карьерного роста).

Сформулированные выше причины могут подтолкнуть сотрудника не только к инициативному увольнению, но и к прямому нарушению доверия работодателя - от согласия на вербовку до инициативного доноса или акта прямого саботажа из соображений личной мести. Таким образом, можно констатировать, что при отсутствии справедливых условий найма и социально ориентированной кадровой стратегии защитить банк от систематически реализуемых угроз со стороны собственного персонала не сможет ни одна - даже самая мощная и профессиональная - служба безопасности.

Заключение

Современный этап общественной эволюции на первый план выдвигает человека как наиболее ценный ресурс, который способен создавать новые знания в качестве основы для более рационального использования ограниченных природных ресурсов и обеспечить создание условий устойчивого развития. На микроуровне человек, выполняющий функции персонала данного предприятия, становится наиболее важным инструментом, обеспечивающим высокую эффективность его хозяйственной деятельности.

Оновременно с важностью персонала, на первый план выходит и проблема обеспечения его безопасности. Сложность реализации этой задачи обусловлена особенностью человеческих ресурсов и необходимостью применения специфических методов которые сегодня теоретически мало исследованы.

Под переманиванием кадров понимаются разнообразные действия, направленные на конкретного руководителя или специалиста сторонней организации с целью мотивации к смене работодателя.

Такие действия в теории и практике современного предпринимательства определяются как метод недобросовестной конкуренции. Реализуя данный метод, конкурентный работодатель преследует одновременно две цели:

усиление собственных конкурентных позиций за счет улучшения качества своего человеческого капитала;

ослабление позиций конкурирующей организации за счет ухудшения качества ее человеческого капитала.

При этом он может использовать самые разнообразные методы мотивации нужного ему специалиста к инициативному увольнению. Чаще всего данному сотруднику предлагаются лучше условия трудового найма, например, больший должностной оклад, более высокая должность или лучшие перспективы карьерного роста, дополнительный социальный пакет и т.п.

В современных условиях на рынке труда используются новые технологии реализации рассматриваемой угрозы. Решая задачу по переманиванию требующегося ему специалиста, конкретный работодатель может действовать не напрямую в режиме прямого предложения в переходе к нему на работу, а через посредников. Сегодня во многих странах, в том числе – в России, действуют рекрутинговые агентства, предлагающие клиенту наряду с традиционными и так называемые эксклюзивные услуги по «охоте за головами», т.е. переманиванию выбранного им специалиста другой организации. Для работодателя подобный вариант имеет как преимущества, так и недостатки. Достоинством использования услуг специализированных посредников выступает возможность отвести от себя обвинения со стороны пострадавшей организации в использовании методов недобросовестной конкуренции на рынке труда. Доказать что инициативное увольнение ценного специалиста является следствием целенаправленных действий конкурента, практически невозможно. Недостатком является высокая стоимость подобных услуг.

Для выработки эффективных методов профилактики угрозы переманивания персонала организации необходимо выявить возможные причины недовольства сотрудников, которыми могут воспользоваться конкуренты. Наиболее распространенные из них: