Файл: Пример проекта и команды для его реализации (МФЦ «Италмас»).pdf

Введение

В последнее время в менеджменте, управлении проектами и других разделах прикладной теории управления организационными системами все большее внимание уделяется командной деятельности персонала организации. Под командой понимается коллектив (объединение людей, осуществляющих совместную деятельность и обладающих общими интересами), способный достигать цели автономно и согласованно, при минимальных управляющих воздействиях. Команды получили широкую распространенность. С одной стороны, уже в середине 1990-х гг. более чем в 50 % американских фирм существовали «производственные» команды. С другой стороны, команды существуют во многих областях деятельности: уже привычными стали термины «команда проекта», «управленческая команда», «творческая команда».

Причины роста популярности команд связаны с глобальными экономическими проблемами, включающими в себя рост конкуренции, технологические достижения, необходимость решения сложных проблем в максимально короткие сроки, текучесть кадров.

Но команды обладают и недостатками: это высокая концентрация специалистов на узком фронте работ, повышенный фонд стимулирования и интенсивный ритм работы служб обеспечения, необходимость обучения и тренинга членов команды, ограниченность размера, возможность самораспада.

В большинстве современных работ, посвященных изучению многоагентных систем, моделей коллективного поведения и моделях группового управления, термин «группа» агентов может условно трактоваться как «команда». Однако во всех перечисленных случаях агенты пассивны в том смысле, что совместное принятие ими решений отсутствует.

Учитывая, что результат деятельности команды зависит от действий каждого ее участника, то для того, чтобы выбрать собственное действие, субъект должен «предсказать», какие действия выберут другие члены команды, а для этого необходимо иметь представление о той информации, которой располагают остальные члены команды. Это возможно на основе подхода к формированию команды проекта, учитывающего «рефлексивные» аспекты принятия решений членами команды, в которых автономность и слаженность совместной деятельности членов команды (по достижению общих целей) обеспечивается тем, что их действия согласованы с иерархией взаимных представлений друг о друге.

В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций и столько же отдельных специалистов. У каждого из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию.

Актуальность данной работы обусловлена тем, что особую важность приобретает эффективное управление проектами за счет рационального формирования команды проекта.

Г.И. Мухамадеева с соавторами поддерживают точку зрения, что «управление человеческими ресурсами представляет собой важную и необходимую составляющую в управлении проектом, от которой зависит эффективность достижения целей проекта, а также получение запланированного конечного результата. Для успешной реализации проекта огромное значение имеет эффективная команда проекта».

Команда проекта — одно из главных понятий управления проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Взаимоотношения участников проекта внутри команды проекта, создаваемой для управления последним, раскрывает ее организационная структура команды проекта.

Цель работы заключается в следующем, в рассмотрении команды по реализации проекта строительства Многофункционального центра «Италмас».

Для достижения поставленной цели ставятся задачи:

-дать определение понятию команды в деятельности предприятий и выявить ее роль;

-показать порядок формирования команды на предприятиях в современных условиях;

-продемонстрировать методы и приемы управления командой на предприятии;

- на примере МФЦ «Италмас» рассмотреть формирование эффективной команды проекта;

-подвести итоги выполненной работы и способы реализации достигнутых результатов.

Объектом исследования является предприятие МФЦ «Италмас».

Предметом исследования является эффективное управление командой в МФЦ «Италмас».

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические аспекты формирования команды на предприятиях

1.1 Понятие и роль команды в деятельности предприятий

В условиях роста конкуренции, с одной стороны, и непростой экономической ситуации для предпринимателей, с другой, классическая модель организационного управления не всегда эффективна. Согласно идеям классиков (М. Вебера, Ф. Тейлора) необходимо, не зависимо от ситуации, стремиться к максимальному использованию преимуществ разделения труда. По их мнению, персонал важно подбирать и обучать, стараясь добиться их соответствия профессиональным и должностным характеристикам. А организационная структура организации должна быть выбрана исходя из стратегии, систем целей, задач и функций. В таком случае подбор персонала на конкретные должности схож с хорошо отлаженным механизмом. Огромным минусом является то, что узкая специализация задач и четкая регламентация деятельности ориентируют каждого работника на исполнение частичной функции и в принципе не требуют от него понимания общего замысла, концепции и миссии организации.

Для того чтобы эффективно управлять совместной деятельностью людей в современных условиях, стали нужны новые подходы к составлению организационного поведения, которые основаны на законах социальной психологии, групповой динамики и психологии личности. В связи с этим существенно возрастает роль командного ведения бизнеса и командообразования. К примеру, в Японских компаниях превозносится идея «единой семьи», а в западных моделях менеджмента предпочитают говорить о «сплоченной команде единомышленников». Правда, нельзя путать команду с группой просто работающих или сотрудничающих между собой людей.^[1]

Высокую роль профессиональных, хорошо подготовленных команд понимал выдающийся менеджер ХХ века Ли Якокка, который уверял что в итоге все хозяйственные операции сводятся к понятиям: люди, продукт, прибыль. И самую важную роль играют люди. Если у вас отсутствует надежная команда, и вы один наедине со своей большой целью, то и остальными факторами будет крайне сложно, или даже невозможно воспользоваться с максимальной эффективностью.

Командообразование — это сложный творческий процесс, который требует интеллектуальных усилий и огромных финансовых затрат, именно по этому стоит острая проблема во всех областях, где без эффективного группового участия (в политике, в бизнесе, в спорте, в науке) не добиться должного эффекта.^[2]

Команда максимально повышает способность организации к существованию и процветанию в любых условиях. Так как потенциал команды очень велик.

После того как Ричард Бакминстер Фуллер открыл понятие «синергетика», то пристальное внимание ученых всех областей, от социологии, до физики, стали острее концентрироваться на возрастании эффективности деятельности в результате интеграции, слияния отдельных частей в единую систему, в нашем случае, созданию психологического единства, за счет так называемого системного эффекта. А именно, в подобных ситуациях каждый участник команды отождествляет свои личные цели с групповыми целями и интересами, и, соответственно, чувство взаимной ответственности за действия каждого члена команды возрастает. Изучения понятия синергетического эффекта выявили, что физические и интеллектуальные усилия одного умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, которые казались невозможными для обычной рабочей группы специалистов. Когда люди сплочены и едины, то они готовы пожертвовать большим, если все остальные члены команды разделяют их судьбу. Когда сложные условия и жестокие испытания несут все в равной мере, то можно совершить невозможное. Но все описанное выше относится к настоящим сплоченным командам, но, если кто-то хитрит, не работает с должной отдачей, увиливает от ответственности или просто не выполняет свои задачи в команде, в таком случае, наоборот, резко возрастает риск полного поражения в достижении желаемого результата.

Синергетический эффект раскрывается в результате того, что все вместе компенсируют неспособности, недостатки каждого в отдельности. Команда более отзывчива к внешним условиям, так как привычное разделение труда принимает совсем другие формы, ведь свои профессиональные обязанности участники распределяют между собой сами в зависимости от условий деятельности, которые складываются в данный момент. Именно поэтому в каждой непростой ситуации выполнять определенные рабочие операции поручается тому, кто максимально в данный момент способен сделать это наиболее эффективным образом. А значит, неумение одного сотрудника совершать какие-либо вид деятельности компенсируется сноровкой и кавыками другого сотрудника, и, в конечном итоге, первоначальный коллектив становится великолепной командой.

Наличие подобных команд позволяет усовершенствовать, упростить линейно-функциональную иерархию предприятия и сделать структуру организации более динамичной. Предприятие становится более гибким, быстрее реагирует на изменения и, как следствие, снимает многие проблемы.^[3]

Совпадение классической организационной структуры управления с неформальной структурой деловых межличностных отношений открывает огромные возможности перед любой организацией. На практике же достичь такого совпадения очень сложно, поэтому, в большинстве случаев, стараются добиться того, чтобы руководитель коллектива являлся и его неформальным лидером.

Как пишет П. Друкер, в сплоченной, крепкой команде единомышленников, которую возглавляет признанный лидер, обычные среднестатистические сотрудники становятся способными на большее. В задачу лидера входит одухотворение команды, избавление ее участников от чувства страха перед неудачами. Команда-победительница должна быть уверенной в себе и быть готовой встретиться с любыми препятствиями с чувством того, что преодоление этих препятствий всем «по плечу». А встречаемые на пути к конечной цели неудачи и конфликты необходимо рассматривать как возможные «точки роста», как знаки того, что назрела необходимость организационных изменений. Для руководителя-лидера команды очень важно вселить уверенность в своих подчиненных в то, что не нужно бояться браться за самые сложные задачи, что у них есть право на риск и что есть такие ошибки, которые нередко становятся ключом к успеху.

Правильное построение командных взаимоотношений позволяет, и преодолеть недостатки функциональных структур (в первую очередь, организованный сверху вниз процесс принятия решений), и использовать некоторые их преимущества (масштабность организации, углубленное обучение), тем самым, добиться разрушения «функциональных стен» между отделами. Участники команды по сравнению с преследующими собственные цели обычными сотрудниками функциональных отделов значительно лучше осведомлены о проблемах и неувязках коллег, а значит, намного быстрее находят компромиссные решения для их преодоления.

Командная структура дает возможность предприятию ускорить процессы адаптации к изменениям желаний потребителей и условий внешней среды, а значит, повышает мобильность принятия решений в частности и самой организации в целом, ведь нет необходимости утверждать все нововведения на «вершине» иерархии.

Командная деятельность существенно влияет на оздоровление морального климата организации. Вырвавшиеся из своих отделов на организационные просторы сотрудники ощущают непосредственную причастность к крупным проектам, вырастает значимость этих сотрудников, существенно обогащается содержание их труда. Как известно, денежное вознаграждение имеет принципиальную значимость для работников, но оно никогда не являлось единственным стимулом работы. Существует такое понятие как внутреннее вознаграждение, его можно получить только от процессов, которые связаны непосредственно с самой работой. Например, это чувство содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения, и, конечно же, чувство достижения результата. Взаимоотношения, которые возникают в процессе работы, тоже являются внутренним вознаграждением. Максимально легкий способ обеспечения внутреннего вознаграждения - это создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.^[4]