Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (1 МЕНЕДЖМЕНТ).pdf

Принято выделять пять шаблонных стадий развития:

1. Формирование (становление). Члены команды знакомятся и обмениваются информацией, формулируют задачи. Взаимодействие участников отличаются осторожностью.

2. Смятение (притирка).

Члены команды конкурируют за обладание высоким статусом и относительное влияние, дискутируют о направлениях развитии. Она испытывает внешнее давление, между ее участниками складываются довольно напряженные отношения.

3. Нормирование. Команда начинает совместное движение к общим целям, устанавливаются равновесие конкурирующих сил групповые нормы, определяющие поведение ее членов; их сотрудничество становится все более эффективным.

4. Выполнение работы. Команда вступает в стадию зрелости. Она способна решать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей.

5. Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные группы, комитеты и проектные команды; интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет.

Имеется и альтернативный путь расформированию, который можно назвать ростом. При этом команде ставится новая цель и новые задачи, при которой команда продолжает функционировать (возможно обновленное состава).

3 ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА

3.1 СПОСОБЫ И МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЕ

На ряду с лояльностью, стоит и учитывать и обратную сторону - факторы возникновения нелояльности персонала (демотивации персонала).

Демотивация - это, обратный процесс мотивации, представляющий собой снижение уровня побуждения к достижению целей организации, обусловленное отсутствием либо ослаблением влияния сил, побуждающих человека к деятельности с затратой определенных усилий, на надлежащем уровне старания, добросовестности, настойчивости.

В результате демотивации снижается удовлетворенность работой. Поведенческие и эмоциональные признаки падения удовлетворенности работой проявляются в раздражительности, повышении склонности к конфликтам, опозданиях, утомляемости, снижении готовности к работе с высокой отдачей, учащении невыходов на работу по болезни, нарушении исполнительской и технологической дисциплины, явном и скрытом саботаже, повышении склонности к действиям, наносящим ущерб организации, пререканиях с руководством, снижении интереса к выполняемой работе, падении приверженности своей организации и склонности к смене места работы, снижении готовности к сотрудничеству с коллегами и руководством.

Причины демотивации персонала многообразны. Некоторые авторы как причину демотивации сотрудников называют систему управления персоналом организации в целом, возлагая ответственность за демотивацию сотрудников на службу управления персоналом. Но, основные причины, приводящие сотрудников к состоянию демотивации, следует искать в плоскости мотивационных мероприятий внутри организации, исследуя причины демотивации, возникающие в процессе мотивации.

Среди наиболее распространенных причин ухода сотрудников из организации называют плохие взаимоотношения в коллективе и с руководителем, низкие возможности карьерного роста и уровень вознаграждения. Можно выделить следующие демотивации персонала, влекущие за собой формирование нелояльности:

- Неэффективная система материального стимулирования труда (неэффективная система управления компенсацией, отсутствие четких критериев оценки и премирования персонала, непрозрачность системы компенсации);

- Отсутствие заботы со стороны работодателя о социальных проблемах персонала - отсутствие социального пакета, трансфертов, социальная незащищенность работников, неуверенность в завтрашнем дне;

-Неэффективная коммуникация в организации. Плохая информированность работников по широкому кругу значимых вопросов;

- Недостаточное внимание руководителей к подчиненным и к их проблемам: необъективность, отсутствие ровных взаимоотношений между руководителями и их подчиненными; отсутствие своевременного поощрения за достигнутые результаты; невыполнение руководителем обязательств.

- Отсутствие профессиональной перспективы, возможностей для роста, профессиональной самореализации.

- Отсутствие разделяемых большинством членов организации ценностей, убеждений, норм, т.е. невнимание руководства к проблеме управления организационной культуры.

Демотивация - это комплексная система наказания сотрудников за совершенные проступки во время работы или ненадлежащее выполнение своих должностных обязанностей.

Применение демотивации в той или иной мере присутствует практически во всех компаниях, как российских, так и западных. Целью демотивации является не увольнение сотрудника, а обучение его в рамках компании и стимулирование к профессиональному выполнению своих функциональных обязанностей путем материального или морального наказания. Этим самым руководство компании принимает решение о применении определенного воздействия морального и материального содержания к сотрудникам для повышения эффективности их работы.

В этом и заключается ответ на вопрос о необходимости применения демотивации персонала. Практика и опыт работы говорят о том, что такая необходимость существует. Это то самое «золотое» правило «кнута и пряника». В роли «кнута» и выступает система демотивации персонала - рабочий инструмент, который может принести большую пользу при профессиональном его применении руководителем.

Необходимо заметить, что процесс демотивации остается зачастую незамеченным до тех самых пор, пока не произойдет серьезный срыв в работе, или пока, внезапно для руководителя, работник не покинет компанию.

Типичными признаками первого этапа демотивации, характеризуемую как «легкий стресс» являются растерянность и удивление сотрудника. Внешне проявление данной стадии потери мотивации может быть незаметным. По этой причине любое отклонение от обычного поведения работника должно насторожить руководителя.

Следующим этапом демотивации - проявление открытого недовольства. Признаки его могут быть различны: демонстративная агрессивность, игнорирование рекомендаций руководства, уклонение (неосознанное, возможно) от выполнений заданий под ничего не значащими предлогами и т.д. На данном этапе любое противоречивое указание руководителя порождает в демотивированном сотруднике чувство бессилия. Одновременно, у сотрудника еще остается подсознательная надежда на изменение ситуации. На данном этапе сотрудник старается избегать контактов с непосредственным начальством и все активнее интересуется поисками другой работы.

Заключительный, третий этап демотивации проявляется наиболее ярко, так как происходит отчуждение работника от руководства и организации в целом. На рассматриваемой стадии работник уже не делает попыток возрождения собственного интереса к работе, а только лишь - самоуважение. Будучи разочарованным в руководстве, в своей работе и в организации, он теряет побуждения к сотрудничеству, и это часто бывает причиной конфликта с коллегами по работе. Основным признаком этой фазы является подчеркивание пределов своих обязанностей сотрудником, а также желание их минимизировать. Манерой поведения, характеризуемой открытым негативизмом или безынициативностью, сотрудник пытается отстраниться от организации. После данного этапа есть два возможных сценария развития событий. Первый - уход в другую организацию. Этот вариант обычно выбирает и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке труда и топ-менеджеры. Вторым вариантом может быть следующее - сотрудник остается работать на старом месте, но работу воспринимает как неизбежность 

Для руководства это только усугубляет сложившуюся ситуацию, негативно влияя на остающийся персонал, а, кроме того, на репутацию компании, попадающей в категорию не ценящих перспективных работников. Результатом демотивации идет снижение удовлетворенностью работой.

Признаками демонстративной нелояльности являются:
-ложь,обман;
- сарказм, высмеивание, демонстративное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности;
- потребительское отношение, преимущество личных интересов;
- нарушение достигнутых договоренностей и т. п.

Скрытая нелояльность проявляется так: будучи на виду, люди исправно выполняют предписываемые правила и требования, но причина такого поведения — не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Зачастую именно те сотрудники, которые имеют скрытую нелояльность, распространяют негативные корпоративные слухи и сплетни; никогда открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но настраивают или провоцируют других на критику и возмущение; в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию.
На организационном уровне следствием нелояльности сотрудников является высокая текучесть персонала. А это, в свою очередь, увеличивает затраты на поиск, наем и обучение новых работников, повышает риск утечки коммерческой тайны и прочие издержки. Поэтому некоторые компании предпринимают попытки реализации программ удержания сотрудников. Целью таких мероприятий, по сути, является повышение уровня лояльности персонала.

Нелояльность – это сигнал, который сотрудник подает компании, он означает «обратите внимание, здесь не все благополучно». Поэтому к проявлениям нелояльности нужно относиться очень внимательно. Каждое такое проявление – это повод проанализировать ситуацию, выявить моменты, на которые компания может оказывать влияние и исправить их. При этом важно четко отделять организационные и личностные причины проявления нелояльности.

3.2 ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА

Каждой компании имеет смысл разрабатывать для себя собственную программу лояльности, так как каждая компания находится на разных стартовых позициях, ставит перед собой разные цели и обладает разными ресурсами для их достижения.

В общем виде, программа развития лояльности персонала может включать следующие разделы:

1. Описание текущей ситуации.

В данном разделе описывается уровень лояльности в компании в настоящее время. Желательно делать выводы на основе базового замера уровня лояльности. В качестве инструмента для большой компании можно использовать специальные опросники. Для небольших компаний оптимальнее проведение организационной диагностики с использованием интервью с сотрудниками разных отделов и должностей, экспертных оценок, наблюдений на совещаниях и корпоративных мероприятиях, а также специально разработанных под специфику компании тестов.

Пример такого теста мы приводим во врезке. Данный тест охватывает трудовую и исполнительскую дисциплину, отношение к работе и неформальной жизни в компании. Именно в данных областях проще наблюдать проявления лояльности и нелояльности работника. Уровень сотрудника в иерархии компании влияет на проявление им как лояльности, так и, в большей мере, нелояльности. Поэтому предложенный тест подходит только для рядовых сотрудников и руководителей среднего звена управления. Оценить лояльность топ-менеджеры более сложно, так как внешне они могут демонстрировать лояльность, и их нелояльность может обнаружиться лишь «в один прекрасный день», когда руководитель, например, обнаружит, что существенные средства компании переведены на другие счета, а сделавший это сотрудник уже месяц как покинул компанию. Или конкуренты «вдруг» запустили проект, который был уникальной разработкой компании, и никто не мог бы запустить его раньше, не имея нужной информации. Поэтому для оценки лояльности топ-менеджеров более подходят глубинные неструктурированные интервью с внешним консультантом, а также анализ его продуктов деятельности (планов, отчетов, проектов, служебных записок, предложений и т.д.) за весь период работы в компании.

При разработке Программы развития лояльности важно не только оценить уровень лояльности в компании в целом, но и выделить наиболее болезненные места, зоны повышенного недовольства персонала, а также выявить ключевых сотрудников, которые демонстрируют нелояльность и оказывают влияние на коллектив.

2. Зачем нам необходимо повышать лояльность персонала. Целевые показатели, чего мы хотим добиться.

Точно оценить уровень лояльности довольно сложно, даже если используются специальные методики. Все равно полученные результаты будут лишь приблизительно отражать реальное состояние дел. Однако для оценки лояльности можно использовать другие показатели, которые в определенной степени коррелируют с лояльностью. Такими показателями является уровень удовлетворенности персонала и текучесть персонала.