Файл: Составление бюджета на различных стадиях проектного цикла (Глава 1 Основы управления и бюджетирования проекта).pdf

Стоимость проекта является одним из основных управляемых параметров проекта и в то же время одним из главных ограничений. Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивны документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Как для управления организацией в целом, так и для управления стоимостью в проектах, ключевым понятием является бюджет.

Смета - перечень доходов и расходов, структурированный по разделам, называемым статьями расходов и доходов. В отличие от сметы, бюджет представляет собой распределение статей расходов и доходов по периодам времени (дням, месяцам). В бюджете могут присутствовать показатели не только в денежном выражении. В организации может быть построено несколько бюджетов, которые структурируются по центрам ответственности - лицам, подразделениям, отвечающим за расходы и доходы. Каждый центр ответственности планирует свою деятельность и выражает ее в виде затрат, разнесенных по определенной структуре и периодам времени.

Как и любой план, бюджет является основой для контроля. При этом данные о фактических расходах и доходах структурируются аналогично плановым, что позволяет формализовать их интеграцию и определение отклонений. Бюджетирование - процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов.

Отличительными особенностями бюджета как инструмента планирования на уровне предприятия являются:

- «сквозной» характер. Сводный бюджет компании охватывает все сегменты бизнеса и включает в себя в качестве составных частей операционный план (показатели по текущим хозяйственным операциям), финансовый план (величину и структуру финансовых поступлений и расходов), инвестиционный план (капитальное строительство и закупка основных средств).

- директивность. Проект бюджета на текущий период утверждается приказом высшего руководства предприятия. Показатели утвержденного бюджета являются обязательными для исполнения менеджерами и сотрудниками всех структурных подразделений компании. На основе исполнения бюджетных показателей производится премирование за прошедший период, аттестация персонала и руководителей среднего звена, делаются оргвыводы о работе подразделений и менеджеров и т.д.

- формализация (представление в виде набора цифр). Бюджет предприятия может и не включать в себя детальные планы деятельности отдельных подразделений и служб — способы достижения конечных результатов могут быть отданы «на откуп» руководителю данного подразделения. Однако бюджет в обязательном порядке содержит количественно выраженный целевой (планируемый) результат деятельности подразделения. Формализация при составлении бюджета необходима для действенного контроля за текущим исполнением бюджета и оценки выполнения бюджета по окончании бюджетного периода. Бюджет компании, как и любой план, должен быть четким и не допускать двусмысленных толкований, а это достигается за счет его представления в виде количественных показателей.

- регулярность. Бюджет предприятия принимается на каждый период времени, который приказом высшего руководителя утвержден в качестве бюджетного периода. Регулярность является обязательным условием эффективности бюджетного планирования, так как обеспечивает непрерывность планового процесса на предприятии. Бюджет каждого последующего периода разрабатывается по итогам и на основе план-факт-анализа исполнения бюджета закончившегося периода

Рассматриваемый в динамике процесс управленческого планирования (бюджетирования) представляет собой трехэтапный временной цикл, в котором основой следующего бюджетного цикла является завершающая стадия предыдущего бюджетного цикла.

Таким образом, с методологической точки зрения бюджетирование деятельности предприятия включает в себя три основных блока:

технология составления сводного бюджета и формирования бюджетных показателей;

технология текущего контроля (мониторинга) исполнения утвержденного бюджета;

технология проведения план-факт-анализа исполнения бюджета по окончании бюджетного периода и разработки, на его основе, бюджета следующего периода.

Цель финансового бюджета- планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле — баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.

«Выходными» результатами бюджетного процесса являются плановые (бюджетные) формы (отчеты):

отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) — «выходная» форма операционного бюджета,

отчет о движении денежных средств и отчет о движении фондов — «выходные» формы финансового бюджета,

отчет об инвестициях - «выходная» форма инвестиционного бюджета,

баланс - интегральная «выходная» форма, объединяющая результаты всех трех основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.

Операционный бюджет состоит из ряда бюджетов второго уровня:

бюджета продаж,

бюджета производства,

бюджета запасов готовой продукции (товарных остатков),

бюджета постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов,

бюджета закупок.

В свою очередь, некоторые бюджеты второго уровня складываются из бюджетов третьего уровня, бюджеты третьего уровня могут распадаться на бюджеты четвертого уровня и т.д., в зависимости от масштабов и многообразия хозяйственных операций предприятия. Например, бюджет производственных затрат является бюджетом 3-го уровня и включается в бюджет производства, а бюджет прямых материальных затрат — бюджетом 4-го уровня, входящим в состав бюджета производственных затрат. Таким образом, для сводного бюджета промышленного предприятия характерна многоступенчатая иерархическая структура.

Неотъемлемыми элементами бюджетирования являются:

структура расходов и доходов;

распределение расходов и доходов во времени;

структура центров ответственности и распределение ответственности между ними за статьи расходов и доходов;

процессы планирования, учета и контроля, предусматривающие сбор и интеграцию плановой и фактической информации по центрам ответственности.

Основное отличие проектно-ориентированного бюджетирования от функционально ориентированного заключается в том, что центрами ответственности являются проекты, а не функциональные подразделения.

Проект, в отличие от функционального подразделения, является сугубо временным центром ответственности, так как время существования проекта ограничено сроками его начала и завершения.

Портфель проектов - совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности. Часто эти проекты выполняются на общем пуле ресурсов (финансы, люди, оборудование, материалы, энергия), при этом пул ресурсов и результаты всех проектов портфеля находятся в компетенции одного центра ответственности. Однако в случае матричной организационной структуры ресурсы не принадлежат центру ответственности, а придаются ему другими центрами ответственности на основе планов проекта (можно сказать, «выкупаются» за счет средств, заложенных в бюджеты проектов).

Таким образом, видно, что, для того чтобы сформировать портфель проектов, необходимо определить:

проекты;

центр ответственности (руководителя или руководящий орган);

пул ресурсов.

В отличие от проекта или программы, которые имеют определенные сроки, ограничить портфель проектов во времени проблематично. В любой момент времени в портфеле проектов существуют уже выполняемые проекты. Поэтому портфель проектов можно считать постоянным центром ответственности и планировать его деятельность в рамках некоторого периода, например года, что позволяет использовать его бюджет как интерфейс проектов с системой бюджетирования организации.

В отличие от функционального центра ответственности портфель проектов может не иметь постоянного пула ресурсов, и его деятельность структурируется не как текущая, а как проекты. Бюджет проекта определяет распределение доходов и расходов по периодам времени с начала проекта до его завершения. Структура статей затрат проекта включает прямые затраты, часто структурируемые по структурной декомпозиции работ (WBS), и другие затраты (например, распределяемые на проект накладные расходы).

Бюджет портфеля проектов включает распределение затрат и доходов по времени (по периодам) и создается на период бюджетирования организации в целом (например, год).

В зависимости от выполняемых проектов центр ответственности за портфель проектов может быть:

центром прибыли (например, бизнес-единица, самостоятельно занимающаяся производством продукта или оказанием услуг и их сбытом, имеющая свой бюджет и отвечающая за получение прибыли);

центром доходов (например, отдел продаж уникальной техники, где каждая продажа требует серьезной предпродажной подготовки и управляется как проект, - этот отдел отвечает за цену, по которой будет продана техника, но не контролирует затраты на ее производство);

центром затрат (например, директор по реконструкции производства, бюджет которого предназначен для поддержания в рабочем состоянии и модернизации производственных мощностей);

центром инвестиций (например, обособленная в виде дочернего общества группа инвестиционных проектов, бизнес-инкубатор).

2.3 Бюджетная структура

Для того чтобы определить бюджетную структуру проектов предприятия, необходимо:

выделить проектную структуру, то есть классифицировать проекты, их распределение по портфелям и центры ответственности за портфели проектов;

зафиксировать структуру статей доходов и расходов и распределение ответственности за них по центрам ответственности.

На основе этой информации определяется перечень бюджетов центров ответственности, их взаимосвязи (то есть связь показателей в одних бюджетах с показателями в других бюджетах).

2.4 Проектная структура

Для определения проектной структуры предприятия необходимо:

выделить и классифицировать проекты или типы проектов;

определить центры ответственности за проекты и для каждого центра — портфель проектов;

определить, какие ресурсы могут использоваться при выполнении проектов портфеля - собственные или других подразделений.

Основным критерием выделения проектов является необходимость в обособлении некоторой деятельности в виде отдельного объекта управления, в частности для составления отдельного бюджета.

Проект поручается тому центру ответственности, который в наибольшей степени обладает следующими признаками:

представляет интересы заказчика (спонсора) проекта;

имеет техническую компетенцию, необходимую для координации усилий участников проекта;

имеет полномочия для управления проектом или ему их можно делегировать.

Проект может быть разбит на подпроекты, руководство которыми делегируется центрам ответственности, необязательно находящимся в линейном подчинении центра ответственности, отвечающего за проект в целом. Их взаимодействие определяется специальным документом, обычно называемым Планом, Уставом, Паспортом проекта, Соглашением и т. п.

В организации взаимодействия по схеме «проект-подпроект» необходимо отметить следующие моменты:

стоимость подпроекта необходимо включать в бюджет проекта, в случае если проект имеет выручку (это необходимо для подсчета прибыли) или между центром ответственности за проект и центром ответственности за подпроект действует трансфертное ценообразование. В некоторых случаях для чисто затратных проектов это можно не делать, рассматривая подпроект как другой проект, координируемый с данным проектом по времени.

Схему взаимодействия «проект-подпроект» часто путают с «выкупом» ресурсов функциональных подразделений в матричной структуре. Однако следует различать эти две ситуации, поскольку у руководителей функциональных подразделений выкупаются ресурсы и они несут ответственность за профессиональные навыки специалистов, работоспособность оборудования, а в случае подпроекта выкупается услуга, и центр ответственности за подпроект полностью отвечает за ее оказание и управляет своим подпроектом.