Добавлен: 17.06.2023
Просмотров: 89
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические аспекты конфликтов в организации
1.1. Сущность, причины конфликтов в организации
1.2.Методы управления конфликтами в организации
Глава 2. Диагностика конфликтов в ресторане «Burger King»
2.1. Краткая характеристика ресторана «Burger King» и оценка кадрового состава
2.2. Анализ уровня конфликтности в ресторане «Burger King»
Глава 3. Пути совершенствования управления конфликтами в ресторане «Burger King»
В управлении организационными конфликтами важную роль играет исследование и прогнозирование потенциальных копинг-стратегий работников в стрессовых ситуациях[18]. В современной организационной конфликтологии используется такое понятие, как «стратегии совладания», или «копинг-стратегии». Р. С. Лазарус определяет его следующим образом: «Копинг — это когнитивные и поведенческие усилия по управлению специфическими внешними или внутренним требованиями (и конфликтами между ними), которые оцениваются как напрягающие или превышающие ресурсы личности» [19]. По мнению А. Маслоу, под копингом понимают когнитивные, эмоциональные и поведенческие навыки, помогающие справиться с требованиями социума на основе внутренних ресурсов и возможностей[20]. Рассматривая копинг-стратегии в зависимости от модальности, Э. Хайм предлагал выделять поведенческие, когнитивные и эмоциональные стратегии. Кохен и Лазарус выделили следующие задачи копинг-стратегий:
– минимизация негативных воздействий обстоятельств и повышение возможностей восстановления;
– терпение, приспособление или регулирование, преобразование жизненных ситуаций;
– поддержание позитивного, положительного «образа Я», уверенности в своих силах;
– поддержание эмоционального равновесия;
– поддержание, сохранение достаточно тесных взаимосвязей с другими людьми[21].
Копинг-стратегии поведения в конфликте успешно осуществляются при соблюдении трех условий: полное осознание возникшего конфликта; знание способов эффективного совладания именно с ситуацией данного типа; умение своевременно применять их на практике[22].
Очевидно, что в целях профилактики организационных и межличностных конфликтов необходимо формировать конфликтологическую компетентность руководителей и работников промышленных предприятий. Конфликтологическая подготовка персонала, направленная на формирование конфликтологической компетентности, способствует развитию профессиональных знаний, навыков и умений работников, что, в свою очередь, способствует повышению конкурентоспособности на рынке труда, повышает ценность кадрового потенциала организации[23].
Выводы
Конфликт в организации — это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка. Полное отсутствие конфликтов внутри организации - условие не только невозможное, но и нежелательное.
Конфликты – явление не только неизбежное и повсеместное, но и многоликое. Анализ и оценка конфликтов в организации предполагает их группировку, систематизацию, деление по существенным признакам, типам и видам.
Каждое конфликтное столкновение по-своему уникально, неповторимо по причинам возникновения, формам взаимодействия сторон, исходу и последствиям. Последствия конфликта оказывают определенное влияние как на предприятие в целом, так и на его отдельных работников. В этом воздействии как в фокусе, проявляются функции и значение конфликта, высокая целесообразность, или, напротив, крайняя нецелесообразность.
Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений. Важно, соблюдая научный подход и объективность, избежать преувеличений в оценке и позитивных, и негативных последствий случившегося конфликтного столкновения. Основная задача состоит в том, чтобы придать конфликту по возможности функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий.
Глава 2. Диагностика конфликтов в ресторане «Burger King»
2.1. Краткая характеристика ресторана «Burger King» и оценка кадрового состава
Первый ресторан Burger King изначально назывался Insta Burger King, был открыт 4 декабря 1954 г. в пригороде МайамиДжеймсом Макламором и Дэвидом Эджертоном (оба — выпускники Корнельского университета). Макламор, посетив ресторан сети McDonald's, которая на тот момент принадлежала Дику и Маку Макдоналдам в Сан-Бернардино, штатКалифорния, ознакомился с производством гамбургеров, методом изготовления, оборудованием и решил создать свой собственный вариант этой системы фаст фуд.
В настоящее время Burger King является одной из крупнейших сетей ресторанов быстрого обслуживания в мире Более чем в 75 странах мира работают свыше 12 тыс ресторанов Burger King, которые обслуживают около 12 млн посетителей ежедневно. Около 90% ресторанов сети Burger King находится под управлением независимых франшиз, многие из которых являются семейными предприятиями, работающими в бизнесе на протяжении десятилетий.
Объектом исследования является ресторан «Burger King» в г. Москве.
Организационная структура управления рестораном «Burger King» представлена на рисунке 1. Функции по управлению персоналом в ресторане возложены на директора. Непосредственный контроль и организацию производственного процесса осуществляют ассистенты директора.
Рисунок 1 - Организационная структура управления рестораном «Burger King»[24]
Динамика численности персонала представлена в таблице 1. Данные таблицы 1 свидетельствуют о том, что в 2013-2015 гг. наблюдается увеличение кадрового состава. В 2014 г. численность работников увеличилась на 6 человек, или на 37,50 %. Увеличение численности произошло за счет как дополнительного приема основных рабочих (увеличение на 5 чел., или на 55,56 %); кроме того, в 2014 г. был принят второй администратор. В 2015 г. численности работников увеличилась еще на 2 чел., или на 9,09 %. Увеличение численности произошло за счет дополнительного приема основного рабочего, а также еще одной уборщицы.
Таблица 1
Анализ численности персонала ресторана «Burger King» в 2013-2015 гг. [25]
|
Категории работающих |
Среднесписочная |
Отклонение 2015 г. от |
|||||
|
Численность |
2013 |
2014 |
|||||
|
2013 |
2014 |
2015 |
Чел. |
% прироста |
Чел. |
% прироста |
|
|
Основные работники В том числе Члены бригады Менеджеры |
9 5 4 |
14 9 5 |
15 10 5 |
6 5 1 |
66,67 100,00 25,00 |
1 1 - |
7,14 11,11 - |
|
Вспомогательные работники |
4 |
4 |
5 |
1 |
25,00 |
1 |
25,00 |
|
Руководители |
3 |
4 |
4 |
1 |
33,33 |
- |
- |
|
Итого |
16 |
22 |
24 |
8 |
50,00 |
2 |
9,09 |
Существенное влияние на эффективность использования трудовых ресурсов оказывает характер и уровень движения кадров на предприятии, которые отражены в таблице 2.
Таблица 2
Движение кадров в ресторане «Burger King» за 2013-2015 гг. [26]
|
№ |
Показатели |
2013 |
2014 |
2015 |
Отклонение 2015 г. от |
|
|
2013 г. |
2014 г. |
|||||
|
1 2 |
Среднесписочная численность, всего в том числе основных рабочих, чел |
16 9 |
22 14 |
24 15 |
+8 +6 |
+2 +1 |
|
3 4 |
Принято на работу, всего в том числе основных рабочих, чел. |
15 12 |
10 8 |
6 5 |
-9 -7 |
-4 -3 |
|
5 6 |
Уволено с работы всего, чел. в том числе основных рабочих, чел. |
9 7 |
4 3 |
4 4 |
-5 -3 |
- +1 |
|
7 8 |
Уволено по причинам текучести всего, в том числе основных рабочих, чел. |
9 7 |
4 3 |
4 3 |
-5 -4 |
- - |
Продолжение таблицы 2
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
9 10 |
Коэффициент приема кадров всего в том числе основных рабочих |
0,938 1,333 |
0,455 0,571 |
0,250 0,333 |
-0,688 -1,000 |
-0,205 -0,238 |
|
11 12 |
Коэффициент выбытия кадров всего в том числе основных рабочих |
0,563 0,778 |
0,182 0,214 |
0,167 0,267 |
-0,396 -0,511 |
-0,015 0,053 |
|
13 14 |
Коэффициент оборота кадров всего в том числе основных рабочих |
1,500 2,111 |
0,636 0,789 |
0,417 0,600 |
-1,083 -1,511 |
-0,219 -0,189 |
|
15 16 |
Коэффициент текучести кадров всего в том числе основных рабочих |
0,563 0,778 |
0,182 0,214 |
0,167 0,267 |
-0,396 -0,511 |
-0,015 0,053 |
Анализ расчетов, представленных в таблице 2 показывает, что на предприятии в 2014 г. текучесть кадров составила 18,20 %, а по основным рабочим – 21,40 %. В 2015 г. общий коэффициент текучести кадров сократился и составил 16,70 %, однако по основным рабочим он на 5,30 процентного пункта выше, чем в 2014 г. Проведенные расчеты показывают, что текучесть кадров в ресторане «Burger King» является ниже среднестатистического показателя текучести кадров в ресторанном бизнесе по России (70 %). Однако, является высоким, и текучесть существенно превышает естественный уровень (3-5 %).
В таблице 3 представлены данные о структуре персонала предприятия.
Таблица 3
Данные о персонале предприятия на 31.12.2015[27]
|
Показатель |
Рабочие |
Руководители |
||
|
градации признаков |
Удельный вес, % |
градации признаков |
Удельный вес, % |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Квалификация |
высокая |
- |
высокая |
100,00 |
|
средняя |
60,00 |
средняя |
- |
|
|
низкая |
40,00 |
низкая |
- |
|
|
Стаж работы по профессии |
менее 3-х лет |
- |
менее 3-х лет |
- |
Продолжение таблицы 3
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
от 3-х до 10 лет |
100,00 |
от 3-х до 10 лет |
100,00 |
|
|
от 10 до 20 лет |
- |
от 10 до 20 лет |
- |
|
|
Возраст |
от 20 до 40 лет |
100,00 |
от 20 до 40 лет |
100,00 |
|
от 40 до 50 лет |
- |
от 40 до 50 лет |
- |
|
|
Образование |
среднее |
20,00 |
среднее |
- |
|
среднее специальное |
80,00 |
среднее специальное |
- |
|
|
незаконченное высшее |
- |
незаконченное высшее |
- |
|
|
высшее |
- |
высшее |
100,00 |