Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (ИЗМЕНЕНИЯ В ПРОЦЕССЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Компании, существующие сегодня в сложной динамичной среде должны непрерывно изменяться, отвечая требованиям внешнего мира. Способность своевременно реагировать на эти требования, перестраиваться, адаптироваться к постоянно меняющимся условиям или, что еще более важно, оказывать влияние на саму среду является важнейшей характеристикой современных организаций, обеспечивающей их конкурентоспособность и выживание в долгосрочной перспективе.

Организационное изменение можно определить как процесс освоения новой идеи, типа поведения или как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то ее элемента. Примерами крупных изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, необходимого рынку, совершенствование организационной структуры, обучение и повышение квалификации работников, формирование соответствующей корпоративной культуры с новыми ценностями, традициями, стилем управления^[1].

Цель написания данной курсовой работы - исследовать основы управления изменениями и предложить направления по совершенствованию процесса внедрения изменений в организации.

В процессе написания работы предстоит решить несколько основных задач, таких как определение сущности и содержания изменений в процессе реализации стратегии компании, рассмотрение уровней, этапов и методов их проведения. А также разобраться с влиянием изменений на каждого сотрудника организации, раскрыть значение сопротивления изменениям и изучить методы управления ими с использованием человеческого потенциала в процессе реализации нововведений.

Теоретические аспекты вопроса будут рассмотрены в первой главе курсовой работы. Глава вторая будет посвящена практическому рассмотрению процесса управления изменениями в организации на примере конкретной группы компаний.

ГЛАВА 1. ИЗМЕНЕНИЯ В ПРОЦЕССЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

1.1. Сущность и содержание изменений

Изменения и нововведения в организациях неизбежны. При этом динамика организационных изменений различна, зависит от географии, экономического благополучия, правовой сферы, общественных отношений, климата и еще массы других переменных, не зависящих или зависящих от людей. Для анализа изменений, как правило, требуются комплексные методы анализа процессов, происходящих на предприятии, и воздействия на них.

---

Под изменениями в организации понимается процесс ее обновления (преобразования), основанный на внедрении инноваций в систему управления. В условиях высокодинамичной рыночной среды каждая организация должна постоянно находиться в режиме изменений. Незначительные корректировки рекомендуется проводить регулярно, крупные – с периодичностью 1 раз в 4 - 5 лет.

Цели изменений и нововведений состоят в следующем:

• адаптация организации к требованиям внешней и внутренней среды;

• внедрение передовых достижений и технологий;

• перевод организации в высокоэффективное состояние;

• повышение конкурентоспособности объекта управления.

Различают следующие виды изменений и нововведений:

1) по содержанию – экономические, социальные, материально-технические, технологические, управленческие, психологические;

2) по масштабу изменений – стратегические и тактические;

3) по организации проведения - запланированные и спонтанные;

4) по срокам осуществления - краткосрочные и долгосрочные;

5) по периодичности проведения - однократные и многоступенчатые;

6) по отношению персонала – поддерживаемые и отвергаемые;

7) по целям – рост (развитие) и сокращение;

8) по глубине и характеру изменений – локальные и кардинальные.

Понятие «изменение» подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия в ситуации, человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях. Также под изменением можно понимать процесс смены одного состояния другим^[2]. Изменения в организации могут касаться любого аспекта или фактора. К ним относятся:

1. Основная структура. Меняется характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования организации, характер международных операций, организуются слияния, разделения, совместные предприятия или проекты.
2. Задачи деятельности. Меняется ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики.
3. Применяемая технология. Меняется оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы.
4. Управленческие процессы и структуры. Меняется внутреннее содержание организации, трудовых процессов, процессов принятия решений, информационных систем.
5. Организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства.
6. Человеческий фактор. Меняются руководство и подчинение, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе.
7. Эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические, социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.

---

Организационные изменения – это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды^[3].

Прототипом всех современных моделей организационных изменений является концепция немецкого психолога Курта Левина (нем. Kurt Zadek Lewin, 1890-1947), чьи идеи оказали большое влияние на социальную психологию и многие другие школы и направления.

В основе модели К. Левина лежит понятие стабильности. Он выделил две группы факторов:

а) факторы, побуждающие к осуществлению изменений (побуждающие силы);

б) факторы, направленные на сохранение стабильности (ограничивающие силы).

При равенстве этих сил сохраняется состояние устойчивости. Изменения предполагают либо возрастание силы побуждающих факторов, либо уменьшение силы ограничивающих.

Модель изменений К. Левина представляет собой последовательность трех этапов процесса изменений:

«размораживание» – слом существующей практики, отказ от старых методов работы;

«движение» – осуществление запланированных мероприятий по изменению поведения работников или подразделений;

«замораживание» – уточнение и закрепление новой организационной практики, недопущение возврата к прежним методам работы^[4].

Чуть подробнее на этапах процесса изменений мы остановимся в §3 настоящей главы.

1.2. Уровни и типы изменений в организации

Все изменения в организации можно свести к двум типам: операционным изменениям, связанным с улучшением производственных процессов, процедур, и к трансформационными изменениям, направленным на обновление организации в целом, переориентацию ее функционирования. Основные типы изменений – это изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры^[5].

Существуют плановые и стихийные изменения. Первые осуществляются в соответствии с разработанной стратегией, планом. Цель таких планов – подготовить организацию к возможным изменениям среды, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов. Стихийные (реактивные) изменения – это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает.

Воздействие внешней среды, появление возможностей и угроз развитию организации связано с изменением любого из ее факторов прямого или косвенного воздействия.

---

Внутренние воздействия, требующие изменений, связаны с производственной деятельностью организации, ее целями и возможностями их достижения. Сопоставление внешних и внутренних импульсов, осознание несоответствия между средой и организацией, существующим и необходимым уровнями производительности, эффективности и качества приводят к пониманию необходимости перемен. После осознания необходимости реорганизации наступает третий решающий этап управления изменениями – инициирование изменений.

В организации можно выделить три уровня изменений:

- организационный;

- групповой (командный);

- индивидуальный^[6].

Такое разделение на три уровня не должно пониматься в том смысле, что один уровень исключает другие. На практике их трудно разделить и работать в пределах одного уровня в отрыве от двух других.

Это разделение обеспечивает полезную аналитическую структуру для размышления над ролью и задачами различных подходов и методов к управлению изменениями в организации.

Одновременно следует признать, что для успеха любой стратегии изменения потребуется использование методов всех трех уровней, а также интеграция этих уровней.

Изменения в организации можно описать следующими характеристиками (показателями):

- степенью плановости изменения (оно может быть плановым или неожиданным);

- источниками изменения (воля администрации или внешние силы);

- характером организационного изменения (оно может быть эволюционным или революционным).

1.3. Этапы и основные методы проведения организационных изменений

Любой процесс осуществления нововведений проходит в три основных этапа^[7]:

Подготовка — обрабатываются идеи предыдущей практики, и проводится подготовка персонала к изменениям. Организация, как живой организм и элемент более масштабной системы, должна быть готова к необходимости осуществления изменений. Основное значение этой стадии состоит в определении цели, задач, основных проблемы и уровней изменений. В рамках первого этапа проводят анализ движущих и сдерживающих сил, определяют, на кого повлияют изменения, а также причины возможного сопротивления, решают, кого еще необходимо привлечь к планированию нововведений, выбирают стратегию изменений и метод преодоления сопротивления.

Очень важно предусмотреть возможные проблемы, вызванные изменениями, составить реальный график проведения изменений и определите параметры контроля и оценки.

---

Непосредственное проведение изменений — работников убеждают в необходимости отказаться от старых принципов работы. дайте время для снятия психологического напряжения в организации. Важным является выбор подхода общения и подготовка служащих соответственно выбранной стратегии. В процессе изменений подход может быть изменен, также как метод и инструменты воздействия. Контроль за ходом изменений – основная задача руководителя на данном этапе. Изменяйте нужно только то, что необходимо для достижения поставленных целей организации, при этом создавая дополнительные резервы времени и ресурсов на случай непредвиденных обстоятельств. Также необходимо учитывать, что стратегия нововведения может изменяться согласно реакции объекта воздействия, и информировать персонал об успехах нововведений.

Закрепление результатов — новые принципы работы закрепляются и перерастают в новую практику в целом. Этап предполагает проведение исследования и анализ негативных и позитивных сторон происходящего, исключив по возможности негативные. Здесь большое занчение приобретает обратная связь с теми, на кого изменения влияют прямо или опосредованно. Персонал, наравне с управленческой командой должен быть осведомлен о результатах проведения изменений.

Модель Курта Левина

Предложенная социальным психологом Куртом Левином в 1951 г. трехэтапная схема «размораживание — изменение — замораживание» и сегодня остается наиболее распространенным общим «рецептом» по внедрению изменений в организации. Основными этапами проведения изменений по К. Левину являются следующие:

Размораживание: анализ и обработка идей и результатов предыдущей практики; персонал при этом готовят к изменениям; На данном этапе необходимо определить и преодолеть первоначальное сопротивление, а также уметь заставить персонал принять образ мыслей или систему, необходимую для осуществления нововведений.

Изменение: персонал убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы. Стадия, требующая очень тщательного планирования и контроля.

Замораживание: новые способы работы закрепляются или перерастают в новую принятую персоналом систему. Предполагает обеспечение постоянство изменений. А для этого нужна заинтересованность людей, их умение планировать, способность рисковать.

Оценка: сопоставляются усилия и затраты, которые связаны с внедрением нововведений, с изначальными успехами, а также с тем, что ожидается в перспективе. Необходимо обеспечить адекватную оценку эффективности проведенных изменений, что довольно трудно сделать за короткий период. Основная проблема — выбор метода оценки.

---